miércoles, 29 de diciembre de 2010

Proveedores; punto crítico

Dentro de la cadena de suministro, evidentemente los proveedores juegan un papel muy importante. Su gestión es crítica para poder satisfacer la demanda de nuestros clientes. Hay algunos problemas bastante generalizados, que casi todo el mundo se encuentra mas de una vez:

- El proveedor no sirve o retrasa el pedido por la causa que sea, o la calidad del producto no es la adecuada. Las implicaciones que nos genera son más que evidentes. Ante esto podemos tener dos proveedores, cómo mínimo, para cada uno de los productos o servicios. No depender de uno sólo, si esto es posible. El porqué es obvio, ante cualquier problema, rápidamente podemos apoyarnos en el otro proveedor. Esto implica que no podemos pedir de forma sistemática sólo a uno de ellos, sino que se debería repartir, por ejemplo un 70% - 30%.

- Problemas de calidad con el producto. Es habitual tener un tanto por ciento de merma, reproceso, errores de cantidades. Esto nos representa una muda muy importante. Si el proveedor nos suministra regularmente, un contrato seria recomendable, sobretodo para que quede claro como se resolverán las faltas, tanto de cantidad como de calidad, la calidad concertada, dónde, cuándo y cómo será el suministro etc.  A partir de los criterios de la norma UNE 66020:2001 (ISO 2859-1:1999) podemos desarrollar un plan de muestreo e inspección del producto a la entrada de nuestras líneas de producción. De una forma sencilla podemos asegurarnos que el producto recepcionado es el correcto.

- Relaciones no profesionales con los proveedores; amiguismo, amistad, relaciones familiares, históricas.. A veces crean tensiones difíciles de resolver. Las opciones son pocas ya que, o se cambia el proveedor o hacemos equilibrios para poder sacar adelante la producción.

- La no evaluación de los proveedores o su gestión deficiente, lleva a generar mudas. ¿Cuántas veces un proveedor nos evalúa simplemente preguntándonos si tenemos la ISO 9001? Seguramente hemos visto muchas veces mails de este tipo:

Estimados señores:
Para continuar manteniéndolos como proveedores homologados de nuestra empresa es necesario nos envíen copia de ISO 9001, ISO 14001 y/o OHSAS 18000 (todos los que tengan) caso de no tener ninguna de ellas se comprobará si se les puede homologar por otro procedimiento.
Enviar al número de fax xxxxxxxx o bien al correo xxxxxxxx (preferentemente por correo electrónico). Para cualquier duda o aclaración  pueden llamarnos al número xxxxxxxxxx.
Sin otro particular y agradeciendo su atención, me despido atentamente.
Un saludo,

Una gestión va más allá de pedir un papel. Como todo, la evaluación  debe ser útil para saber si el proveedor es el adecuado o no, si puede implicar que no podamos satisfacer a nuestros cliente o no, el impacto que tiene en nuestra cadena de suministro. Una vez más, hacer trámites que no nos llevan a ningún sitio conlleva la generación de muda.

Los proveedores, como mínimo, se deben clasificar como críticos o no críticos, según su impacto en la cadena de suministro. Son los críticos, por ejemplo los que sirven a un cuello de botella, los que debemos asegurar su capacidad de suministrar, dónde, cuándo, el qué y cómo lo queremos. Es aquí dónde debe incidir la cuestión de la calidad, calidad entendida de forma global, tanto el servicio como de producto.

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jueves, 23 de diciembre de 2010

Agraïments / Agradecimientos

Benvolguts lectors.

Agraïm el recolzament de tots vosaltres en aquests primers mesos de vida de Piensa en Lean.

Desitjar-vos a tots un Bon Nadal i un bon any 2011.

A Piensa en Lean seguim endavant amb més energia que mai.
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Estimados lectores,

Agradecer el apoyo de todos vosotros en estos primeros meses de vida de Piensa en Lean.

Desearos a todos una Feliz Navidad y un buen año 2011.

En Piensa en Lean seguimos adelante con más energía que nunca.
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Dear readers,

We appreciate the support of you in these first months of life, Piensa en Lean.

Merry Christmas and happy new year 2011.

Piensa en Lean moving forward with more energy than ever.

Marc Miró i José Iglesias

martes, 21 de diciembre de 2010

Eliminar Mudas


En la lista de los siete despilfarros, el muda de sobreproducción está considerado como el más grave. La obsesión por eliminar inventarios y no sobreproducir, ha provocado errores muy graves en la industria.
Los ejemplos más evidentes los podemos encontrar en los lanzamientos a nivel mundial de productos electrónica de consumo, tales como móviles de última tecnología, las consolas, etc. Generalmente en el día de su lanzamiento, los stocks en horas, en los puntos de venta son insuficientes. La imagen proyectada es de largas colas para el lanzamiento y desabastecimiento en las tiendas. Las noticias que han aparecido en los medios comunicación fueron: "un éxito inmediato", "la consola X, la mejor vendida de la historia, el móvil Y un éxito comercial". Además los directores de marketing de estas compañías han llegado a asegurar, que, “La consola X, ó el móvil Y, se han convertido de la noche a la mañana en un gran éxito en los mercados dónde se han lanzado, logrando que el cliente objetivo se apresure a hacerse con ellos en su primer día en el mercado."
¿Se trata de casos exitosos? ¿Podemos considerar como una estrategia correcta “No lograr satisfacer a su demanda”? Bajo nuestro punto de vista, el resultado es negativo para la empresa. La mala imagen que produce no satisfacer la demanda de sus clientes nunca puede tener contrapartidas positivas. Lamentablemente, la constante por ajustar al máximo la oferta y los costes, infradimensionan la estructura necesaria para cubrir la demanda real. Las deficiencias posteriores, generalmente son cubiertas con los errores típicos, tales como horas extra, improvisaciones, crecimiento descontrolado de la oferta un coste mucho mayor y obligados a mantener el precio del servicio anterior, etc.
A modo de reflexión, consideramos que eliminar mudas en el génesis de un proyecto no parece ser una idea adecuada.

lunes, 13 de diciembre de 2010

Ocho razones para ser LEAN


En este post y a modo de resumen enumeramos las Ocho razones por las que creemos en la filosofía del lean.

1) Eliminar los desperdicios. (Mudas). Una vez identificados debemos de ir a por ellos.

2) Seguir las rutinas y hacer las cosas siempre igual (Estandarización del Trabajo). Recordemos que no somos artistas.

3) Todo es susceptible a mejorar. (Mejora continua). Debemos de cuestionarnos todo.

4) Utilizar herramientas con listas cerradas (4 M, 5 S, 6 Sigma, 7 Waste,....). Sin método es imposible mejorar.

5) Exponer resultados en público y a la vista de todos. (Visual Management). Mostrando nuestra gestión, nuevos ojos nos permitirán detectar nuevas oportunidades.

6) Escuchar y seguir a los maestros con experiencia en Lean Management y Lean Manufacturing. (Las ayudas de os Senseis del Lean siempre será bien recibida).

7) Utilizar herramientas para "tontos". (Poka-yoke). Los errores sistemáticos deben de corregirse y para siempre.

8) Actuar siempre con disciplina y con el objetivo crear en el valor. (Valor añadido). Definir objetivos SMARTs (específico, medible, realizable, realista y limitado en tiempo) nos ayudaran a alcanzar nuestras metas.

Por descontado, asumimos que es complicado seguirlas todas, pero consideramos que es el único camino para la excelencia.

martes, 7 de diciembre de 2010

Recursos Humanos Lean


En un entorno Lean Management, entre otros retos, nos encontramos en el dilema de cómo gestionar los equipos de trabajo, su polivalencia, su formación y los incentivos a aplicar. Los incentivos son un punto crítico en un entorno de alta productividad. En el artículo El sistema de incentivos y el Lean, Jordi Olivella del Instituto Lean, expone una serie de criterios de cómo adaptar los incentivos en un entorno Lean.

Lo expuesto hasta ahora no deja de ser una adaptación de la gestión de equipos tradicional, o más concretamente de la gestión de recursos humanos clásico, sobretodo dentro de la legislación laboral actual. Después de la aparición de la Ley Ómnibus, 25/2009, el papel de los colegios profesionales ha entrado en un terreno delicado, sobretodo porqué su papel empieza a difuminarse.

Ante esta situación, y realizando un ejercicio de gestión ficción, podemos anteponer el siguiente modelo de gestión de los recursos humanos, sobre todo coherente con el espíritu Lean Management llevado al extremo. Una empresa necesita profesionales, sean operarios a ingenieros, jefes de equipo y directores. Ante un entorno especializado, donde prima la productividad, la gestión actual de los recursos humanos implica muda, muda en la búsqueda de personal, muda en la selección de personal, muda en su gestión, muda en la legislación laboral a aplicar, muda en el hecho de tener personal de recursos humanos. Podemos imaginar un entorno eficiente y productivo donde todos los profesionales, incluidos desde los operarios, administrativos hasta directores, sean eso, profesionales, es decir autónomos. Una empresa necesita los servicios profesionales y los contrata, así de fácil. La cuestión es que la empresa se nutriría de profesionales liberales, según las necesidades, con la facilidad de contratar un servicio, dónde la legislación facilita la transacción, dónde los recursos humanos son casi anecdóticos, simplemente podrían integrarse en compras, eso sí, especializándose en este ámbito. En este punto entraría el papel del colegio profesional, como garante de profesionalidad, formación, evitando el intrusismo, dando un sello de calidad a los servicios de sus colegiados y sobretodo de protección en las relaciones mercantiles de colegiados con las empresas.

En este escenario, la eficiencia y la productividad se verían potenciadas en un entorno profesional. El trabajador casi dejaría de existir como tal y pasaríamos a un entorno empresarial, donde se establecerían contratos mercantiles. Ante esta situación,el muda que significa muchas veces la gestión de los recursos humanos se vería suprimida y el papel de los colegios profesionales dignificados, eficientes y con un papel fundamental como contrapunto a las empresas que contratan los colegiados.

Somos conscientes que esta situación es realmente de ciencia ficción, pero si se reflexiona sobre ella, veremos que la lógica nos lleva a este escenario. La eficiencia es llevada a todos los rincones, y aumentamos la productividad y la polivalencia al máximo. Habrá pros y contras, pero lo más importante es la aparición de la figura del profesional-empresa, como en este momento tenemos los profesionales liberales, pero que se expande a todos los sectores, a todos los puestos. Lo que no podemos olvidar, es que la legislación del autónomo tendría que reinventarse y atajar de una vez por todas las limitaciones, incoherencias y despropósitos de la actual.

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miércoles, 1 de diciembre de 2010

Muda de calidad


Pensando en la gestión de la calidad, recordé una conversación que tuve con un auditor. Estuvimos discutiendo sobre la ISO 9001 y como llegamos a perder tiempo y dinero haciendo cosas inútiles. Estuvimos de acuerdo, que se debe analizar y eliminar el muda en la gestión de la calidad. Llegamos a las siguiente conclusiones:

-  El exceso de documentos implica poca eficiencia y trabajar con un número de formularios, instrucciones, procedimientos, registros que nos desbordan. Ante esto podríamos actuar como si estuviéramos en la implantación de las 5S; clasificar los documentos, ordenarlos, desechar los que no aportan valor, normalizarlos y mantener el sistema al largo del tiempo.

-  Toda la información generada debe ser tratada y archivada para obtener valor. Realizamos un esfuerzo importante y de este debemos obtener un valor. Por ejemplo, la no conformidades y reclamaciones nos aportan datos sobre nuestros clientes, sobre nuestro servicio, nuestros productos. Sirven para tener un histórico con el fin de poder implantar mejoras y medidas preventivas.

- Las encuestas a los clientes o cualquier otro mecanismo que tengamos para obtener un importante feedback, nos permitirá aportar valor a nuestro producto y nos servirá para aumentar la satisfacción del cliente y de cumplir sus requerimientos.

- Aprovechar la dinámica del sistema para introducir dentro de la cultura de la empresa la importancia de las mejoras, no como algo administrativo, sino como algo fundamental para el día a día.

- También es habitual no realizar un mantenimiento preventivo de la maquinaria de producción. Para un auditor de sistema de calidad le es familiar ver unos fantásticos registros de mantenimiento falseados que no tienen nada que ver con la realidad. Aprovechar el esfuerzo para impulsar un cambio en la cultura y implantar un mantenimiento preventivo es importante, ya que no sólo nos disminuye las reparaciones, sino que ayuda a mantener una disciplina en le trabajo, una sistemática que nos ayudará en el día a día. El objetivo es la implantación de un TPM.

- Otro punto importante es el concepto en si de calidad. Calidad lo define el cliente, es aquello que satisface al cliente. Se debe ofrecer la calidad correcta. Si un cliente necesita unas ppm determinadas, no tiene sentido que nuestro producto se desvíe por encima o por debajo de ese dato, ya que por encima tendremos mala calidad y por debajo un coste añadido que no aporta valor.

La gestión de la calidad implica muda, es más, tal como se plantea habitualmente es una fuente inagitable de muda. Del Lean management podemos obtener valiosas enseñanzas,  primero eliminar el muda y después empezar a crear flujo de valor, porqué, estamos ante un proceso y éste debe aportar valor como cualquier otro.

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martes, 23 de noviembre de 2010

¿Trenes LEAN?


Hace unos días me ha sorprendido una noticia, en la que el presidente de la única compañía española de trenes declaraba que sus trenes de alta velocidad son eficientes.

Como usuario habitual, y analizando el proceso, me he decido a cuestionar esa afirmación.

¿Es modo un transporte eficiente? ¿Cómo es el ratio entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados?

Es cierto que las líneas de alta velocidad (LAV) tiene un Lead Time corto. ¿Cómo lo hacen? Por un lado, el tiempo de viaje se realiza a velocidad alta, a veces, superior a 300km/h. Pero ojo, poseen preferencia absoluta cuando comparten líneas con otros, y juegan con un buffer de tiempos enorme, en caso de retrasos. También su cambio de formato es corto, puesto que el embarque y desembarque es muy rápido, y además se despilfarra poco tiempo parado en los andenes de las estaciones.

A pesar de ser rápidos y puntuales, algo falla, puesto que su ocupación no es alta. Reflexionemos en el por qué no circulan llenos.

¿Respetan su Core business?
Se dedican a hacer aquello en lo que se presupone en que son mejores, es decir, mover un volumen alto de gente, ó de carga, entre dos puntos urbanos. Definitivamente no, puesto que no aprovechan su capacidad de transporte, se mueven trenes desocupados. (a veces tasas inferiores al 50%).

¿Tienen enfoque al cliente?
Analizando los costes asociados a llevar vagones con gente, nos percatamos de que la suma de coste energético, coste de la línea, coste del tren, coste del personal y el canon de la estación, es mucho menor que el de cualquier compañía área para trayectos de 600 km. Tienen más capacidad de transporte por menos dinero. ¿Por que no adoptan una política de precios agresiva para competir con las compañías aéreas? Además, se cumple que el coste medio de cada circulación es decreciente, a más trenes, más eficiente será la infraestructura.

¿Gestionan adecuadamente su cadena de suministro?
Sus estaciones, “estratégicamente situadas”, a 12km de Tarragona, a 15km de Antequera, a 5km de Puertollano, no son enclaves intermodales. No están conectadas con transportes complementarios de frecuencia alta para desplazar a los viajeros a núcleos urbanos.

¿Son flexibles?
En sus estaciones ofrecen servicios de parking con tarifas de abonos competitivos, aunque lamentablemente sólo los ofertan en tramos mensuales y para meses naturales.

Por tanto, a pesar de que creen que son eficientes, todavía se han detectado las mencionadas oportunidades de mejora, que pueden ayudar a la compañía a aumentar la su rentabilidad e incrementar el servicio al cliente.

lunes, 15 de noviembre de 2010

¿El cliente es lo más importante?


A día de hoy, un gran número de empresas tienen certificado su sistema de gestión de la calidad según ISO 9001. Uno de los requisitos, concretamente el 8.2.1, especifica que la empresa debe realizar un seguimiento de cómo está cumpliendo con los requisitos del cliente, es decir, comprobar cómo nos percibe el cliente. Como no puede ser de otra manera, este punto es como una anécdota, que año tras año, implica inventarse encuestas que acaban archivadas para uso y disfrute del auditor de la certificadora contratada.
 
Se invierten horas en un procedimiento del cual, no se aprovecha nada, igual para hacer algún chiste, criticar algún cliente o reír un rato. Todo esto, sólo refleja que nos importa un pimiento lo que quiere el cliente. Funcionamos al revés, nosotros pensamos en fabricar, en diseñar, en ofertar y después los de ventas ya sabrán como endosárselo al cliente y por supuesto, si el cliente no lo quiere es culpa del comercial que no realiza de forma correcta su trabajo.
 
Este requisito de la ISO 9001, no deja de ser una oportunidad de oro para poder comunicarse con el cliente y pedir algo muy preciado, el cómo podemos mejorar y si vamos por el buen camino. Habrá quién encuentre esto una estupidez, pero hay que aclarar una cosa, el cliente es el responsable de que la facturación aumente o disminuya, que los beneficios sean importantes o no. La finalidad de una organización es el beneficio y para conseguirlo, hemos de alinearnos con las necesidades del cliente, ofrecer que necesita, en el plazo que necesita, en la calidad y en la cantidad. Por supuesto dependerá de nuestra estrategia, si vamos a liderazgo de costes o vamos a diferenciación. De todas formas, todo empieza en el cliente, a partir de ahí toda la cadena de suministro se alinea con estas necesidades. Por ejemplo, si nuestra estrategia es en liderazgo de costes, vamos a buscar el cliente que su necesidad principal sea un producto a un coste bajo, esto implica conocer este coste, que calidad necesita, que plazo. Es a partir de ahí que se debe diseñar toda la cadena de suministro , de forma consecuente a estas necesidades, el transporte deberá ser de un coste bajo, el servicio de atención al cliente con costes operativos bajos, las compras deberán tener como principal objetivo comprar a bajo precio, muchas veces con proveedores que no se caracterizan por plazos de entrega rápidos o con calidades altas, pero se tiene claro que el coste manda, ya que es lo que necesita el cliente.
 
En resumen, el cliente manda, sus necesidades deben ser cubiertas y toda la empresa se debe alinear con este objetivo, con el fin de ser lo más eficiente y productivo posible. Filosofías de gestión de la producción como el Lean Management, se caracterizan por tener como principal objetivo poder satisfacer estas necesidades, adaptarse lo más rápidamente posible a los múltiples cambios que existen en el mercado.

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jueves, 11 de noviembre de 2010

¿Crisis en Lean Management?


En estos tres años de crisis se ha puesto de manifiesto la devaluación del modelo de gestión de “Dirección por Objetivos”. Se ha perdido el norte, de mejorar el rendimiento de las plantillas, se ha degenerado en corromper la cultura organizacional y deteriorar las relaciones interpersonales.

Lamentablemente muchas organizaciones sólo se han fijado en el “QUÉ”, han convertido los objetivos en el fin, y no han valorado el “CÓMO”. El resultado conocido, ha sido por un lado el recorte sustancial en los salarios y congelaciones, durante los últimos años y por otro, cuestionarse el modelo de gestión utilizado.

Hemos pasado de excusa en época de bonanza, donde los objetivos eran alcanzables sin mucho esfuerzo, para retribuir, más que una estrategia para dirigir. Suponiendo que la herramienta de gestión es la correcta, ¿Por qué falla? ¿Se ha adaptado al mercado actual? ¿Los objetivos se ajustan a la realidad? ¿Se está aplicando de manera adecuada el método?

Recordemos que la dirección por objetivos sustituye a la dirección a golpe de timón, desde que el abogado P. Drucker lo implantara en GE , ya a mediados del siglo pasado. La metodología nos recomienda fijar objetivos cuantitativos y cualitativos, y alcanzables, si no dejan de ser motivadores y no servirán de elemento de compromiso. En su opinión las variables a medir son: la posición de la empresa en el mercado, en función del mercado potencial que tiene, la innovación tanto en productos y servicios como en procesos, la productividad, la rentabilidad, los recursos físicos y financieros, el rendimiento y desarrollo de los directivos y el rendimiento y la actitud de los trabajadores. Se debe medir la forma de lógralos y han de estar ligados a la creación de valor del empleado, mediante el diseño adecuado de indicadores.

Desde nuestro punto de vista, para mantener el compromiso y el alineamiento de los empleados con la compañía, proponemos un modelo sencillo, que estaría formado por un 50% del peso para las competencias, “el CÓMO”, un 30% para los objetivos “el QUÉ”, y el restante 20% para el comportamiento del día a día, es decir, al ajuste entre funciones y competencias. Y por supuesto, no debemos olvidarnos de reforzar la comunicación, ya que el trabajador tiene el derecho a saber donde estamos.

lunes, 1 de noviembre de 2010

Comunicación: el primer paso

En un artículo anterior, se ponían de relieve algunos de los problemas por la falta de comunicación dentro de la organización.  Pensando en pequeñas y medianas empresas, propondremos algunas primeras acciones con el objetivo de poder mejorar, o más exactamente empezar a gestionar de forma real, e implantar el principio de la cultura de la comunicación:
  1. Colgar en un sitio concurrido, como mínimo mensualmente, y hacer difusión de un pequeño panel de indicadores. Estos deben ser claros, muy visuales, fáciles de leer y que puedan dar una idea del estado, presente y futuro, de la empresa. Por ejemplos, evolución de la facturación en términos de tanto por ciento de aumento, OEE,  número de reclamaciones, número de accidentes laborales, número de horas de formación, margen bruto. En función de la organización, se deberán escoger los más adecuados.
  2. Implantar para cada departamento, una pequeña reunión de 15 minutos al empezar la jornada de trabajo. En esta reunión se comunica y discute las incidencias del día anterior y como se presenta la nueva jornada.
  3. Implantar una vía de comunicación para ideas de mejora (kaizen). No sólo que se comuniquen, sino que se escojan las potencialmente útiles y que se implanten. Las mejoras implantadas y que signifiquen un ahorro o un aumento de beneficios, deberán ser recompensadas al autor. Este punto es fundamental, ya que existe la idea que aportar ideas forma parte de las responsabilidades del trabajador. Las ideas se pagan, sobre todo si estas significan ahorro.
  4. Al final del año, es un buen momento para realizar una reunión a nivel de empresa, donde los responsables dan explicaciones sobre la marcha de la organización y los proyectos presentes y futuros.
  5. Finalmente romper la cultura del despacho. Es  un punto especialmente duro, ya que tenemos interiorizado que el despacho es elemento jerárquico. Dentro del despacho es donde empieza la incomunicación. Una oficina no debería tener paredes, ni despachos, la distribución de los puestos de trabajo sólo debería obedecer a la forma en que se organizan los departamentos.
Estos 5 puntos, sólo representan un principio, un principio del cambio de cultura, del camino hacia una empresa productiva, adaptable y flexible.

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lunes, 25 de octubre de 2010

Planificación


Uno de los recursos escasos de nuestra vida tanto profesional como personal es el tiempo.

Lamentablemente, a menudo, asumimos tener menos tiempo del necesario para hacer algo.

Este problema vital, difícil de abordar a priori, lo analizaremos a través de las dos variables del tiempo.

Por un lado existe el tiempo CONTROLABLE, estadísticamente se considera que su valor máximo es el 70%, del tiempo disponible. Se trata del tiempo que realmente dedicamos a hacer algo. Este tiempo debemos planificarlo inexcusablemente, pero no basta, sólo con una lista de actividades. Una planificación adecuada además de las actividades debe de contemplar, el tiempo. Por lo tanto, debemos planificar el “que vamos a hacer” y el “cuanto tiempo vamos a destinar”, y una vez finalizada la tarea, anotar la duración de la tarea. La desviación entre el asignado y el utilizado nos medirá nuestro indicador de Planificación.

Por otro lado, tenemos, el 30%, el llamado tiempo INCONTROLABLE. Este tiempo abarca circunstancias como: esperas, imprevistos ó interactuaciones con externos. Se trata de un MUDA, imposible de planificar, pero que debemos de reducir, actuando con protecciones. Para actuar sobre este MUDA, lanzamos las siguientes reflexiones: 

- Sin darnos cuenta, nosotros estamos diciendo a nuestro entorno, como nos organizamos. Un ejemplo claro es la gestión de los emails, ¿Cada cuanto tiempo respondemos un email de respuesta? En función de la frecuencia, nuestro entorno se amoldara a respuestas rápidas o respuestas más espaciadas en el tiempo. 

- ¿Cómo medimos el tiempo? Al responder a esta trivial pregunta, dejamos claro la importancia que le damos al tiempo. ¿Nos marcamos una cita en minutos?, ó recurrimos al típico aviso de “entre las nueve y las nueve y cuarto, nos vemos”. ¿A qué hora estimáis que vendrá el citado? Efectivamente, a las nueve y cuarto, con lo que hemos despilfarrado 15 minutos (MUDA). 

- A tener en cuenta cuando trabajamos en lugares con sillas, ¿las dejamos libres para que cuando alguien viene a vernos, se siente cómodamente? Aunque no sea muy LEAN, tenerlas llenas provocará que la persona que nos visita vaya directamente al grano.

- Si trabajamos en los tan de moda despachos abiertos, ¿dejamos ser interrumpidos por preguntas de alguien referente a actividades que no hemos planificado con antelación?

Por lo tanto, debemos de PLANIFICAR el tiempo controlable y PROTEGERNOS del tiempo incontrolable.

Finalmente, a modo de sugerencia os invitamos a descubrir vuestros MUDA diarios que generalizadamente asumimos.

martes, 19 de octubre de 2010

Comunicación

Estamos al principio del siglo XXI, tenemos móviles, internet, telefonía IP, televisión satélite, televisión por internet, mail, twiter, facebook, Messenger y todo tipo de tecnologías para que la comunicación humana sea fácil, efectiva y rápida. Ahora bien, existe un reducto donde todo esto pierde valor, no sólo se pierde, sino que desaparece. Hablamos de las empresas, concretamente de la comunicación interna.
 
Parece que el valor positivo de la comunicación,  el acto de transmitir información, pierde sentido. Algo que debería ser fácil y habitual, se convierte en algo difícil y anecdótico. Pongamos algunos ejemplos. Como primer ejercicio, podemos preguntar a un operario, administrativo, telefonista, mando intermedio o cualquier otra persona que trabaje en una organización; ¿como va la empresa? Algunos se les pondrá cara de póker y responderán que no saben de futbol, otros, con igual cara de póker, no saben no contestan, algunos mas lanzados dirán, no tengo responsabilidad sobre eso, otro con más nivel dirán, muy bien, aunque el mercado está difícil.. En resumen, nadie sabe como va realmente su empresa. Otro ejemplo es la llamada radio makuto. Todas las compañías tiene su radio makuto que se encarga de informar y comunicar las diversas noticias importantes que ocurren. Los empresarios y directivos siempre se quejan de radio makuto, que si tergiversan las informaciones, que si se las inventan, claro, esos mismos son los que no sueltan prenda nunca y además la usan para su propio beneficio.
 
Los ejemplos son interminables y las consecuencias de ese estado de censura perpetuo es el caldo de cultivo de los rumores, medias noticias, desmotivación, enfados entre departamentos y entre personas. Todo esto tiene una repercusión importante en la cuentas de resultados, en modo de falta de eficiencia, de productividad, de calidad en el trabajo. Las personas, al fin y al cabo los trabajadores son personas, tiene que sentirse integradas, informadas, saber a dónde va la empresa, que esperan de ellos, que necesidades hay, si la empresa va mal o bien o hasta donde quiere llegar la compañía. Es difícil poner números a todo esto, pero empeñarse a montar un código de silencio dentro de las paredes de una compañia, añade un coste considerable y lastra la cuenta de resultados.

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viernes, 8 de octubre de 2010

Muda en los hospitales

Hace una semana, he tenido que ir al hospital. Analizando un poco en los procesos que allí suceden, el pensamiento LEAN me lleva a creer todavía que pueden llegar a ser más efectivos, a poco que mejoraran sus operaciones (las que vemos los usuarios, por supuesto).

En el transcurso de más de una hora (recepción, pruebas en radiología y visita médica), pude observar todas estas ineficiencias (= muda, para los entendidos):

1) Cola de 10 minutos para la comunicación en el registro de recepción, de que hemos llegado a cita a la hora indicada, a pesar de que en la citación escrita avisaban de “no llegar con demasiada antelación respecto a la hora asignada”. (= muda de espera).

2) Otra espera de 5 minutos ya que la persona que atendía, se había ausentado porque la red se le había caído, por ello, se movió a otra sala para comunicar el problema acaecido. (= muda de desplazamiento).

3) Debido a la avería anterior, los que estábamos en la cola preguntamos amable y ordenadamente, cuando nos atenderían, la persona de recepción nos respondió que “no es para tanto puesto que solo llevan 15 minutos en la cola”. (= muda de espera) y no enfoque el cliente, en el sector sanitario reconocido como paciente.

4) Entrega de cita y recepción de etiquetas adhesivas, con datos relativos al cliente. Recibo una hoja llena de ellas, tamaño DIN-A4. Esta operación se realizó en 2 minutos. (= muda de sobreproceso).

5) Enhorabuena al diseñador de layout del hospital, puesto que, ha situado la sala de RX al lado de la recepción y esta, contigua a la consulta. Pero de nuevo, tengo que hacer otros 13 minutos de cola para realización de las pruebas de RX. (= muda de espera).

6) Al ingresar en la sala de RX, entrego el documento que llevo, en el que indican la parte de mi cuerpo a radiografiar, y la hoja con las pegatinas. Sorprendentemente, recibo la pregunta de: ¿se trata del lado derecho o izquierdo? Les respondo y me pregunto ¿para que necesitan el documento entregado, donde figuran las instrucciones a realizar? (=muda de sobreproceso) ya que existe irregularidad y variabilidad en el proceso. Abandono la sala 6 minutos más tarde.

7) Una vez finalizada la prueba, me desplazo a la consulta del doctor, y espero a que una enfermera cite mi nombre, 9 minutos después. Una vez sucedido espero otros 14 minutos a que el doctor me llame. (= muda de sobreproceso, muda de espera y muda de desplazamiento).

8) Finaliza la rápida consulta con el doctor en un tiempo de valor añadido 4 minutos. Vuelvo a la recepción a solicitar una nueva cita, por supuesto, soportando una nueva cola, esta vez de 5 minutos. (= muda de espera y muda de desplazamiento).

Un dato a tener en cuenta, en total se ha invertido 58 minutos en despilfarros. Aquí lo dejamos. El tema da para muchos MUDA. Queda claro que en los hospitales lo podrían hacer mejor, ya que tienen suficientes oportunidades de mejora.

martes, 5 de octubre de 2010

Productividad y las jornadas maratonianas

Hace unos días en la 15ª Trobada d’Economia de S’Agaró se realizó el siguiente comentario; para superar la crisis es necesario trabajar más horas y consumir menos. 

Este comentario es un clásico del  pensamiento, digamos ibérico. Que trabajar más horas signifique una salida a la crisis es un equívoco, ya que se confunde esto con  el aumento de la productividad, sin que importe la eficiencia, ni la eficacia, sólo las horas. El error es máximo. Las horas de más, se pagan igual, con una menor eficacia y por consiguiente menor productividad. El negocio es realmente redondo, encima de reducir la productividad, desmotivamos al trabajador y lo sumimos en una dinámica de ineficiencia sin fin. Hay que reconocer que el cambio cultural que implica esta reflexión es muy importante. Dentro del llamado pensamiento ibérico, es preferible pagar un coste, importante, por horas improductivas que no destinar esos costes a aumentar realmente la productividad e iniciar una dinámica positiva de aumento de beneficios.

En todo esto se conjugan diversas visiones de la gestión. La más importante es creer que en vez de personas se gestionan unas máquinas imperfectas llamadas humanos. Estos como las máquinas, sólo hace falta lubricarlas de vez en cuando (también llamado vulgarmente pagar un sueldo) y a partir de ahí tienen que funcionar al 100% sin importar su motivación, su formación, su eficacia, su opinión, su conocimiento… Sería algo así como pretender que una línea automática con una fuente de alimentación eléctrica funcione con gasoil.

El problema va más allá de el cambio cultural, tiene que ver con la formación (o mejor dicho la no formación) de las personas con responsabilidades directivas. Se habla mucho de la formación de los trabajadores, pero algo casi más importante es la formación de los directivos, de quienes dirigen una empresa.

Se debe puntualizar algo muy importante, más horas de trabajo significan un aumento de costes sin aumentar beneficios, más horas de trabajo significa improductividad, más horas de trabajo significa arruinar una empresa. También uno debe tener claro una cosa, si el objetivo es arruinar la empresa, son recomendables las jornadas maratonianas, de forma óptima, con jornadas de 24 horas de los trabajadores, así nos  aseguramos la ruina de una empresa en un plazo muy corto.
 
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domingo, 26 de septiembre de 2010

Improductividad

En la coyuntura actual empiezan a estar presente cambios que nos ayudan mejorar la manera de organizarnos.

Uno de ellos es la implantación de las 5 S . Pero cuando estás en una organización, quién no se ha hecho las preguntas de: ¿Dónde está algo? ¿Has visto el/la…? A veces recibimos la respuesta de no lo sé, otras de que seguro que si preguntas al Sr. X, él te lo puede decir. ¿Han implantado realmente las 5 S? Si cuantificásemos el tiempo empleado en encontrar algo, ¿que resultados obtendríamos?

Definitivamente, uno de los factores que afectan negativamente a una organización es buscar cosas, perder el tiempo buscando algo que no sabemos o no recordamos dónde está. Todo el tiempo empleado en buscar, se trata de tiempo de no valor añadido.

Otro factor a tener en cuenta, son las reuniones de trabajo. ¿Quién no ha asistido a reuniones sin estructura, sin rigor en el horario, con falta de preparación previa de los integrantes, y sin toma de decisiones finales?

Muchas veces las reuniones de trabajo en nuestro mundo latino son para desperdiciar el tiempo. Se ha perdido el norte, se hacen para dividir y no para multiplicar, dejamos de lado el objetivo de mejorar.

La implantación de cualquier cambio, exige decisión, disciplina y control, puesto que siempre surgen mil y una excusas para justificar el fracaso. Por ello es necesario reflexionar primero si queremos ser productivos realmente, si forma parte de nuestras prioridades y si estamos dispuestos a hacerlo.

lunes, 20 de septiembre de 2010

Costes: horarios superflexibles

Nadie puede negar que estamos en un país de jornadas maratonianas, donde prima el que más horas hace. Ese trabajador, que en vez de salir a las seis sale a las ocho, es el ejemplo a seguir. La noción de eficiencia es ciencia ficción. Aunque hablamos del estado español, y seguramente una mayoría dirá, eso en Europa no pasa, pues si pasa, al menos en empresas europeas instaladas en territorio español. A modo de ejemplo, y sin decir nombres, recuerdo una importante empresa alemana, en que sólo los operarios a pie de línea cumple los horarios.

Un análisis superficial nos dirá que este hecho, representa un aumento de la productividad y que la empresa se ahorra coste de personal. No seremos nosotros los que neguemos lo de ahorro de costes, al menos costes directos. Dos trabajadores con una jornada de 40 horas que acaba trabajando 60 horas a la semana por el mismo precio nos ahorra un trabajador (60h*2=120h, es decir 3 jornadas de 40h.). Evidentemente estos trabajadores trabajarán contentísimos, supermotivados y con una productividad ejemplar. Además, sentirán la empresa como suya y siempre estarán aportando mejoras (sin remunerar por supuesto) para que la empresa siga adelante, aumente los beneficios y ellos no vean un duro. Basta decir que estas últimas palabras son pura ironía.

Nadie en su sano juicio, puede llegar a pensar que algo así, horarios superflexibles, forma eufemística según el pensamiento ibérico del concepto de flexibilidad horaria, puede resultar positivo para una empresa. No es que no sea positivo, es que es una bomba de fragmentación con una potencia devastadora desmesurada. Desmotivación, errores, disminución acuciante de la productividad, falta de concentración, falta de implicación, ni el más mínimo gesto de aportar ninguna mejora, son algunas de las consecuencias, que tan inteligentemente, nos aporta este tipo de políticas. 

La productividad es gestión, buscar el beneficio en la competitividad de la empresa, en gestionar la cadena de valor, en la imaginación, en la gestión de los costes, en diferenciarse de la competencia.

Por último, poner un ejemplo de esa determinación de eliminar despilfarro y de aumento de la productividad; el  Lean Management. Podemos hablar de una filosófica en la gestión de la producción, encaminada a eliminar lo que no nos aporta valor añadido, a eliminar despilfarros. Un ejercicio, realmente maravilloso, es dibujar el Value Stream Map de nuestra empresa. La visión que nos da, puede cambiar la visión que tenemos, abrirnos los ojos y llegar a ver que la sobrexplotación del trabajador es un mal negocio, en definitiva, es una forma de desperdiciar valor, un valor crucial para la empresa y que además implica, un coste innecesario a la empresa.
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lunes, 13 de septiembre de 2010

Rotura de Stock

En mi última visita al país vecino, efectuando una compra, me encontré la tarjeta que veis en el post, en una de las grandes empresas de distribución. Si, es cierto, nos comunican que han roto stock. Dos lecturas debemos obtener:

Por un lado informan al cliente, de que no va a encontrar lo que busca, y solicita disculpas por no poder suministrarle a tiempo su pedido. Por otro lado, e indirectamente, nos comunican, que no han gestionado de manera adecuada sus stocks.

Una de las herramientas del Lean es utilizar los supermercados para adaptarse a la variación de la demanda. En este caso se observa que no han sabido adaptarse a ella, lo que provoca NO cumplir el objetivo de satisfacer al cliente.

La gestión de stocks en empresas de distribución no resulta muy compleja, exceptuando los productos perecederos, ya que se limita a reponer el lineal con lo que el cliente se ha llevado (el pedido del cliente).

Además, debemos hacernos la siguiente reflexión: ¿Cual es coste de la rotura de stock? Dependerá de la reacción del cliente, pudiendo observarse dos escenarios leves, cuando el cliente compra un producto sustitutivo ó el cliente vuelve más tarde. Y será un coste difícilmente medible, cuando el cliente no compra y como consecuencia de ello asumimos el riesgo de poder perderlo, por no ofrecer el nivel de servicio esperado.

sábado, 4 de septiembre de 2010

Polivalencia

Cuando entra en escena la polivalencia todos aplauden, algunos la observan de reojo y pocos la rechazan. Cuasi hay unanimidad, ¡la polivalencia es el futuro!

La realidad no es tan simple. Cuando se entabla una conversación con empresarios, responsables y directores, estos,  acostumbran a transmitir simpatía por la polivalencia, pero todo se queda en eso. A partir de ahí es cuando las cosas se tuercen. Un trabajador debe ser polivalente, pero hay algunos matices, que parece ser que a algunos se les escapan.

En primer lugar, no se tiene claro que la polivalencia es transversal.  No pondrás al responsable X a hacer picking en el almacén de forma sistemática, ni al director financiero a contestar al teléfono de la centralita. ¿Por qué no? Simplemente no sale a cuenta. Estaríamos realizando un despilfarro, asumiríamos un coste desmesurado para realizar una actividad, que clama un coste más reducido. Es como comprar un producto a un proveedor, con un precio 10 veces superior a otro proveedor que ofrece lo mismo.

En segundo lugar, hagamos polivalencia, eso sí, sin gastarnos un duro, no dando la formación adecuada y echando a la selva a los trabajadores, que por supuesto, no pueden equivocarse y deben tener una productividad alta desde el primer día. En realidad esto no es polivalencia es incompetencia. La incapacidad para gestionar de forma óptima un equipo, nos conduce inexorablemente al sobre coste y a ofrecer un servicio deficiente a nuestro cliente. El coste que nos ahorramos en la no formación, se multiplica infinidad de veces, en forma de coste, como una onda expansiva y acaba lastrando de una forma dramática el servicio  al cliente y en definitiva a la empresa. 

Por otra parte, este tipo de actuaciones negligentes son formas de quemar trabajadores y demasiadas veces buenos trabajadores. Proporciona dosis generosas de desmotivación, de baja productividad, de servicio deficiente y eso, gracias a una gestión errónea de la polivalencia.

Por último es de justicia hacer una observación; demasiados sindicatos, representantes sindicales, comités, entre otros,  padecen síntomas de alergia a la polivalencia. Entre en juego  las categorías, subcategorias, supracategorias, amiguismos, celos y otras actuaciones de índole dudosa. Supongo que algún día encontraré a alguien que me explicará el porqué de esta actuación. Esto quedará para otra ocasión.

 La conclusión es clara:
  • Planificar la polivalencia. Analizar las necesidades, que trabajadores se verán involucrados, que secciones, que equipos. En definitiva, si es necesaria, se hace.
  • Una vez queda claro el punto anterior, se tienen que analizar las necesidades formativas o de training. No se debe olvidar la remuneración, aunque curiosamente siempre se olvida este punto, ¿casualidad?.
  • Finalmente, se ejecuta y se valida. Así de simple. No se debe olvidar, que este proceder se debe mantener en el tiempo.
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    sábado, 21 de agosto de 2010

    Por si acaso

    Mucha gente le resultará familiar esta expresión. En el mundo de la empresa son habituales expresiones como; fabricamos un poco mas por si acaso, esto lo guardamos por si acaso, ponlo en el almacén por si acaso. El por si acaso se podría definir como la excusa para la sobreproducción.

    La sobreproducción es un mal del que casi todos participamos, es como un seguro universal para los errores de gestión que cometemos.

    Pongamos un ejemplo; tenemos un pedido de 500 uds. del producto A. Fabricamos 525 uds. ya que, tenemos controlado, revisado y analizado, que un 5% de los productos tienen un defecto. Si se piensa con detenimiento, el concepto es absurdo, ya que no sólo no se trabaja para minimizar la causa, sino que,  asumes que está ahí y además es intocable. El sentido común nos diría que, si el pedido es de 500 uds. fabriquemos 500 uds.

    La cuestión radica en un cambio cultural, en tener un objetivo claro, el cero defectos. El defecto es una oportunidad única para aprender y  mejorar el proceso. Es un regalo que se debe trabajar con herramientas útiles y personas competentes. Aquí es donde debería aparecer Ishikawa, las 8D, lo que sea que nos permita poder atacar el origen, o sea, la causa del defecto. Esto se debe convertir en rutina, ser inconformistas con la desviación y el defecto, trabajar para optimizar los recursos, que al fin y al cabo son siempre exiguos y limitados.

    Debemos fabricar lo que nos pide el cliente y no sobreproducir para ocultar nuestra incapacidad para fabricar sin fallos ni defectos.

    Safe Creative #1008217103261

    sábado, 14 de agosto de 2010

    Ya llamará otra vez

    Cualquiera que tenga alguna responsabilidad en la gestión de reclamaciones, se habrá encontrado en la encrucijada de dar una respuesta inmediata a la queja de un cliente o dilatarla en el tiempo. "Ya llamará otra vez", quien no ha pronunciado estas palabras, mientras un cliente en el otro lado del teléfono, se indigna o simplemente busca una solución que a nadie le interesa en la empresa.

    Muchas veces perdemos la perspectiva que el cliente es nuestro objetivo, nuestra finalidad en la empresa, es aquello que puede hundir o levantar nuestra empresa, es la diferencia entre ganar dinero o perderlo. ¿Porqué lo maltratamos? Porqué en nuestra mente siempre aparece el cliente que parece que su única finalidad sea hacer difícil nuestro trabajo, un tipo de terrorista metódico, que ataca nuestra línea de flotación. Desde producción nos avisan, no podemos llegar al plazo de entrega, no podemos llegar a ese coste, con la consiguiente indignación en el departamento comercial, que por supuesto vierte su ira contra producción.

    De forma natural creemos que el cliente es el último mono en la cadena, es decir, nosotros actuamos y que el cliente se adapte a nuestra capacidad. Craso error, el cliente es el que marca el ritmo de la empresa, es quien nos avisa de ese producto que nos aportará beneficio, es quien, en definitiva, nos aporta la facturación.

    Realizando una pequeña reflexión, pensando en alguna situación en la que todos nos hemos encontrado alguna vez, podríamos concluir que:

    • La estrategia de la empresa va dirigida al cliente, alienándose a sus necesidades
    • Hemos de estudiar qué podemos hacer, ofrecer y satisfacer al cliente, no al contrario.
    • Usar herramientas como la QFD, Quality Function Deployment. Este sistema nos permite focalizar el diseño de los productos y servicios a las necesidades del cliente.
    • El cliente marca el ritmo.

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    martes, 10 de agosto de 2010

    El primer paso

    Este es nuestro primer paso. Nos adentramos en el mundo de la divulgación de la gestión empresarial, con el fin de poder discutir, reflexionar, intuir y proponer posibles soluciones, en la mejora de los procesos, y sobretodo en los costes y los beneficios.

    Queremos ser claros en nuestro planteamiento. Una empresa nace con un objetivo; ganar dinero. Toda mejora tiene ese objetivo, aunque después se pueda adornar con mil y una metáforas, a cada cual más bonita.

    En este camino aparecerán varios actores. Unos nos pondrán palos en las ruedas, podríamos decir los malos y otros nos ayudarán en nuestro empeño, es decir, los buenos.

    Como principal actor de los malos, tendremos el muda, el despilfarro, cualquier cosa que no nos aporta valor y que consume recursos. Este deberá ser el enemigo a batir. Sin piedad. Por desgracia, tiene la capacidad de camuflarse, de hacerse hasta invisible y mutar en mil y una formas. Hemos de ser conscientes, que nuestra cultura conlleva muda, de alguna forma, muchas de las cosas que damos por sentadas son origen de muda.

    En esta lucha tendremos a los buenos. Uno y el más importante, es el sentido común, que por suerte todos poseemos. En esta dirección nos ayudaran muchos otros actores, como puede ser el Lean Management, el TOC, la calidad, kaizen, en definitiva, la mejora continua. Todo esto, debe conllevar un cambio de cultura, aunque difícil, somos conscientes de ello, imprescindible para poder ser competitivos.

    Entre unos y otros, tenemos al cliente. El cliente es básico, sin él no podemos ir hacia delante y todos nuestros esfuerzos deben ir dirigidos a satisfacerlo. Sea como sea, el cliente nos marcará nuestro ritmo, tendremos que bailar a su ritmo.

    Para finalizar, sólo decir que nuestra intención es poder aportar reflexiones útiles y proponer soluciones a problemas planteados. Seguramente, habrá muchas otras posibles soluciones, pero este blog está escrito desde la sinceridad y la convicción, que el cambio es necesario y que la mejora, imprescindible.

    Creemos en lo hacemos y por supuesto, estaremos agradecidos de vuestra participación en el blog.

    Marc Miró
    José Iglesias