domingo, 26 de septiembre de 2010

Improductividad

En la coyuntura actual empiezan a estar presente cambios que nos ayudan mejorar la manera de organizarnos.

Uno de ellos es la implantación de las 5 S . Pero cuando estás en una organización, quién no se ha hecho las preguntas de: ¿Dónde está algo? ¿Has visto el/la…? A veces recibimos la respuesta de no lo sé, otras de que seguro que si preguntas al Sr. X, él te lo puede decir. ¿Han implantado realmente las 5 S? Si cuantificásemos el tiempo empleado en encontrar algo, ¿que resultados obtendríamos?

Definitivamente, uno de los factores que afectan negativamente a una organización es buscar cosas, perder el tiempo buscando algo que no sabemos o no recordamos dónde está. Todo el tiempo empleado en buscar, se trata de tiempo de no valor añadido.

Otro factor a tener en cuenta, son las reuniones de trabajo. ¿Quién no ha asistido a reuniones sin estructura, sin rigor en el horario, con falta de preparación previa de los integrantes, y sin toma de decisiones finales?

Muchas veces las reuniones de trabajo en nuestro mundo latino son para desperdiciar el tiempo. Se ha perdido el norte, se hacen para dividir y no para multiplicar, dejamos de lado el objetivo de mejorar.

La implantación de cualquier cambio, exige decisión, disciplina y control, puesto que siempre surgen mil y una excusas para justificar el fracaso. Por ello es necesario reflexionar primero si queremos ser productivos realmente, si forma parte de nuestras prioridades y si estamos dispuestos a hacerlo.

lunes, 20 de septiembre de 2010

Costes: horarios superflexibles

Nadie puede negar que estamos en un país de jornadas maratonianas, donde prima el que más horas hace. Ese trabajador, que en vez de salir a las seis sale a las ocho, es el ejemplo a seguir. La noción de eficiencia es ciencia ficción. Aunque hablamos del estado español, y seguramente una mayoría dirá, eso en Europa no pasa, pues si pasa, al menos en empresas europeas instaladas en territorio español. A modo de ejemplo, y sin decir nombres, recuerdo una importante empresa alemana, en que sólo los operarios a pie de línea cumple los horarios.

Un análisis superficial nos dirá que este hecho, representa un aumento de la productividad y que la empresa se ahorra coste de personal. No seremos nosotros los que neguemos lo de ahorro de costes, al menos costes directos. Dos trabajadores con una jornada de 40 horas que acaba trabajando 60 horas a la semana por el mismo precio nos ahorra un trabajador (60h*2=120h, es decir 3 jornadas de 40h.). Evidentemente estos trabajadores trabajarán contentísimos, supermotivados y con una productividad ejemplar. Además, sentirán la empresa como suya y siempre estarán aportando mejoras (sin remunerar por supuesto) para que la empresa siga adelante, aumente los beneficios y ellos no vean un duro. Basta decir que estas últimas palabras son pura ironía.

Nadie en su sano juicio, puede llegar a pensar que algo así, horarios superflexibles, forma eufemística según el pensamiento ibérico del concepto de flexibilidad horaria, puede resultar positivo para una empresa. No es que no sea positivo, es que es una bomba de fragmentación con una potencia devastadora desmesurada. Desmotivación, errores, disminución acuciante de la productividad, falta de concentración, falta de implicación, ni el más mínimo gesto de aportar ninguna mejora, son algunas de las consecuencias, que tan inteligentemente, nos aporta este tipo de políticas. 

La productividad es gestión, buscar el beneficio en la competitividad de la empresa, en gestionar la cadena de valor, en la imaginación, en la gestión de los costes, en diferenciarse de la competencia.

Por último, poner un ejemplo de esa determinación de eliminar despilfarro y de aumento de la productividad; el  Lean Management. Podemos hablar de una filosófica en la gestión de la producción, encaminada a eliminar lo que no nos aporta valor añadido, a eliminar despilfarros. Un ejercicio, realmente maravilloso, es dibujar el Value Stream Map de nuestra empresa. La visión que nos da, puede cambiar la visión que tenemos, abrirnos los ojos y llegar a ver que la sobrexplotación del trabajador es un mal negocio, en definitiva, es una forma de desperdiciar valor, un valor crucial para la empresa y que además implica, un coste innecesario a la empresa.
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lunes, 13 de septiembre de 2010

Rotura de Stock

En mi última visita al país vecino, efectuando una compra, me encontré la tarjeta que veis en el post, en una de las grandes empresas de distribución. Si, es cierto, nos comunican que han roto stock. Dos lecturas debemos obtener:

Por un lado informan al cliente, de que no va a encontrar lo que busca, y solicita disculpas por no poder suministrarle a tiempo su pedido. Por otro lado, e indirectamente, nos comunican, que no han gestionado de manera adecuada sus stocks.

Una de las herramientas del Lean es utilizar los supermercados para adaptarse a la variación de la demanda. En este caso se observa que no han sabido adaptarse a ella, lo que provoca NO cumplir el objetivo de satisfacer al cliente.

La gestión de stocks en empresas de distribución no resulta muy compleja, exceptuando los productos perecederos, ya que se limita a reponer el lineal con lo que el cliente se ha llevado (el pedido del cliente).

Además, debemos hacernos la siguiente reflexión: ¿Cual es coste de la rotura de stock? Dependerá de la reacción del cliente, pudiendo observarse dos escenarios leves, cuando el cliente compra un producto sustitutivo ó el cliente vuelve más tarde. Y será un coste difícilmente medible, cuando el cliente no compra y como consecuencia de ello asumimos el riesgo de poder perderlo, por no ofrecer el nivel de servicio esperado.

sábado, 4 de septiembre de 2010

Polivalencia

Cuando entra en escena la polivalencia todos aplauden, algunos la observan de reojo y pocos la rechazan. Cuasi hay unanimidad, ¡la polivalencia es el futuro!

La realidad no es tan simple. Cuando se entabla una conversación con empresarios, responsables y directores, estos,  acostumbran a transmitir simpatía por la polivalencia, pero todo se queda en eso. A partir de ahí es cuando las cosas se tuercen. Un trabajador debe ser polivalente, pero hay algunos matices, que parece ser que a algunos se les escapan.

En primer lugar, no se tiene claro que la polivalencia es transversal.  No pondrás al responsable X a hacer picking en el almacén de forma sistemática, ni al director financiero a contestar al teléfono de la centralita. ¿Por qué no? Simplemente no sale a cuenta. Estaríamos realizando un despilfarro, asumiríamos un coste desmesurado para realizar una actividad, que clama un coste más reducido. Es como comprar un producto a un proveedor, con un precio 10 veces superior a otro proveedor que ofrece lo mismo.

En segundo lugar, hagamos polivalencia, eso sí, sin gastarnos un duro, no dando la formación adecuada y echando a la selva a los trabajadores, que por supuesto, no pueden equivocarse y deben tener una productividad alta desde el primer día. En realidad esto no es polivalencia es incompetencia. La incapacidad para gestionar de forma óptima un equipo, nos conduce inexorablemente al sobre coste y a ofrecer un servicio deficiente a nuestro cliente. El coste que nos ahorramos en la no formación, se multiplica infinidad de veces, en forma de coste, como una onda expansiva y acaba lastrando de una forma dramática el servicio  al cliente y en definitiva a la empresa. 

Por otra parte, este tipo de actuaciones negligentes son formas de quemar trabajadores y demasiadas veces buenos trabajadores. Proporciona dosis generosas de desmotivación, de baja productividad, de servicio deficiente y eso, gracias a una gestión errónea de la polivalencia.

Por último es de justicia hacer una observación; demasiados sindicatos, representantes sindicales, comités, entre otros,  padecen síntomas de alergia a la polivalencia. Entre en juego  las categorías, subcategorias, supracategorias, amiguismos, celos y otras actuaciones de índole dudosa. Supongo que algún día encontraré a alguien que me explicará el porqué de esta actuación. Esto quedará para otra ocasión.

 La conclusión es clara:
  • Planificar la polivalencia. Analizar las necesidades, que trabajadores se verán involucrados, que secciones, que equipos. En definitiva, si es necesaria, se hace.
  • Una vez queda claro el punto anterior, se tienen que analizar las necesidades formativas o de training. No se debe olvidar la remuneración, aunque curiosamente siempre se olvida este punto, ¿casualidad?.
  • Finalmente, se ejecuta y se valida. Así de simple. No se debe olvidar, que este proceder se debe mantener en el tiempo.
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