lunes, 25 de octubre de 2010

Planificación


Uno de los recursos escasos de nuestra vida tanto profesional como personal es el tiempo.

Lamentablemente, a menudo, asumimos tener menos tiempo del necesario para hacer algo.

Este problema vital, difícil de abordar a priori, lo analizaremos a través de las dos variables del tiempo.

Por un lado existe el tiempo CONTROLABLE, estadísticamente se considera que su valor máximo es el 70%, del tiempo disponible. Se trata del tiempo que realmente dedicamos a hacer algo. Este tiempo debemos planificarlo inexcusablemente, pero no basta, sólo con una lista de actividades. Una planificación adecuada además de las actividades debe de contemplar, el tiempo. Por lo tanto, debemos planificar el “que vamos a hacer” y el “cuanto tiempo vamos a destinar”, y una vez finalizada la tarea, anotar la duración de la tarea. La desviación entre el asignado y el utilizado nos medirá nuestro indicador de Planificación.

Por otro lado, tenemos, el 30%, el llamado tiempo INCONTROLABLE. Este tiempo abarca circunstancias como: esperas, imprevistos ó interactuaciones con externos. Se trata de un MUDA, imposible de planificar, pero que debemos de reducir, actuando con protecciones. Para actuar sobre este MUDA, lanzamos las siguientes reflexiones: 

- Sin darnos cuenta, nosotros estamos diciendo a nuestro entorno, como nos organizamos. Un ejemplo claro es la gestión de los emails, ¿Cada cuanto tiempo respondemos un email de respuesta? En función de la frecuencia, nuestro entorno se amoldara a respuestas rápidas o respuestas más espaciadas en el tiempo. 

- ¿Cómo medimos el tiempo? Al responder a esta trivial pregunta, dejamos claro la importancia que le damos al tiempo. ¿Nos marcamos una cita en minutos?, ó recurrimos al típico aviso de “entre las nueve y las nueve y cuarto, nos vemos”. ¿A qué hora estimáis que vendrá el citado? Efectivamente, a las nueve y cuarto, con lo que hemos despilfarrado 15 minutos (MUDA). 

- A tener en cuenta cuando trabajamos en lugares con sillas, ¿las dejamos libres para que cuando alguien viene a vernos, se siente cómodamente? Aunque no sea muy LEAN, tenerlas llenas provocará que la persona que nos visita vaya directamente al grano.

- Si trabajamos en los tan de moda despachos abiertos, ¿dejamos ser interrumpidos por preguntas de alguien referente a actividades que no hemos planificado con antelación?

Por lo tanto, debemos de PLANIFICAR el tiempo controlable y PROTEGERNOS del tiempo incontrolable.

Finalmente, a modo de sugerencia os invitamos a descubrir vuestros MUDA diarios que generalizadamente asumimos.

martes, 19 de octubre de 2010

Comunicación

Estamos al principio del siglo XXI, tenemos móviles, internet, telefonía IP, televisión satélite, televisión por internet, mail, twiter, facebook, Messenger y todo tipo de tecnologías para que la comunicación humana sea fácil, efectiva y rápida. Ahora bien, existe un reducto donde todo esto pierde valor, no sólo se pierde, sino que desaparece. Hablamos de las empresas, concretamente de la comunicación interna.
 
Parece que el valor positivo de la comunicación,  el acto de transmitir información, pierde sentido. Algo que debería ser fácil y habitual, se convierte en algo difícil y anecdótico. Pongamos algunos ejemplos. Como primer ejercicio, podemos preguntar a un operario, administrativo, telefonista, mando intermedio o cualquier otra persona que trabaje en una organización; ¿como va la empresa? Algunos se les pondrá cara de póker y responderán que no saben de futbol, otros, con igual cara de póker, no saben no contestan, algunos mas lanzados dirán, no tengo responsabilidad sobre eso, otro con más nivel dirán, muy bien, aunque el mercado está difícil.. En resumen, nadie sabe como va realmente su empresa. Otro ejemplo es la llamada radio makuto. Todas las compañías tiene su radio makuto que se encarga de informar y comunicar las diversas noticias importantes que ocurren. Los empresarios y directivos siempre se quejan de radio makuto, que si tergiversan las informaciones, que si se las inventan, claro, esos mismos son los que no sueltan prenda nunca y además la usan para su propio beneficio.
 
Los ejemplos son interminables y las consecuencias de ese estado de censura perpetuo es el caldo de cultivo de los rumores, medias noticias, desmotivación, enfados entre departamentos y entre personas. Todo esto tiene una repercusión importante en la cuentas de resultados, en modo de falta de eficiencia, de productividad, de calidad en el trabajo. Las personas, al fin y al cabo los trabajadores son personas, tiene que sentirse integradas, informadas, saber a dónde va la empresa, que esperan de ellos, que necesidades hay, si la empresa va mal o bien o hasta donde quiere llegar la compañía. Es difícil poner números a todo esto, pero empeñarse a montar un código de silencio dentro de las paredes de una compañia, añade un coste considerable y lastra la cuenta de resultados.

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viernes, 8 de octubre de 2010

Muda en los hospitales

Hace una semana, he tenido que ir al hospital. Analizando un poco en los procesos que allí suceden, el pensamiento LEAN me lleva a creer todavía que pueden llegar a ser más efectivos, a poco que mejoraran sus operaciones (las que vemos los usuarios, por supuesto).

En el transcurso de más de una hora (recepción, pruebas en radiología y visita médica), pude observar todas estas ineficiencias (= muda, para los entendidos):

1) Cola de 10 minutos para la comunicación en el registro de recepción, de que hemos llegado a cita a la hora indicada, a pesar de que en la citación escrita avisaban de “no llegar con demasiada antelación respecto a la hora asignada”. (= muda de espera).

2) Otra espera de 5 minutos ya que la persona que atendía, se había ausentado porque la red se le había caído, por ello, se movió a otra sala para comunicar el problema acaecido. (= muda de desplazamiento).

3) Debido a la avería anterior, los que estábamos en la cola preguntamos amable y ordenadamente, cuando nos atenderían, la persona de recepción nos respondió que “no es para tanto puesto que solo llevan 15 minutos en la cola”. (= muda de espera) y no enfoque el cliente, en el sector sanitario reconocido como paciente.

4) Entrega de cita y recepción de etiquetas adhesivas, con datos relativos al cliente. Recibo una hoja llena de ellas, tamaño DIN-A4. Esta operación se realizó en 2 minutos. (= muda de sobreproceso).

5) Enhorabuena al diseñador de layout del hospital, puesto que, ha situado la sala de RX al lado de la recepción y esta, contigua a la consulta. Pero de nuevo, tengo que hacer otros 13 minutos de cola para realización de las pruebas de RX. (= muda de espera).

6) Al ingresar en la sala de RX, entrego el documento que llevo, en el que indican la parte de mi cuerpo a radiografiar, y la hoja con las pegatinas. Sorprendentemente, recibo la pregunta de: ¿se trata del lado derecho o izquierdo? Les respondo y me pregunto ¿para que necesitan el documento entregado, donde figuran las instrucciones a realizar? (=muda de sobreproceso) ya que existe irregularidad y variabilidad en el proceso. Abandono la sala 6 minutos más tarde.

7) Una vez finalizada la prueba, me desplazo a la consulta del doctor, y espero a que una enfermera cite mi nombre, 9 minutos después. Una vez sucedido espero otros 14 minutos a que el doctor me llame. (= muda de sobreproceso, muda de espera y muda de desplazamiento).

8) Finaliza la rápida consulta con el doctor en un tiempo de valor añadido 4 minutos. Vuelvo a la recepción a solicitar una nueva cita, por supuesto, soportando una nueva cola, esta vez de 5 minutos. (= muda de espera y muda de desplazamiento).

Un dato a tener en cuenta, en total se ha invertido 58 minutos en despilfarros. Aquí lo dejamos. El tema da para muchos MUDA. Queda claro que en los hospitales lo podrían hacer mejor, ya que tienen suficientes oportunidades de mejora.

martes, 5 de octubre de 2010

Productividad y las jornadas maratonianas

Hace unos días en la 15ª Trobada d’Economia de S’Agaró se realizó el siguiente comentario; para superar la crisis es necesario trabajar más horas y consumir menos. 

Este comentario es un clásico del  pensamiento, digamos ibérico. Que trabajar más horas signifique una salida a la crisis es un equívoco, ya que se confunde esto con  el aumento de la productividad, sin que importe la eficiencia, ni la eficacia, sólo las horas. El error es máximo. Las horas de más, se pagan igual, con una menor eficacia y por consiguiente menor productividad. El negocio es realmente redondo, encima de reducir la productividad, desmotivamos al trabajador y lo sumimos en una dinámica de ineficiencia sin fin. Hay que reconocer que el cambio cultural que implica esta reflexión es muy importante. Dentro del llamado pensamiento ibérico, es preferible pagar un coste, importante, por horas improductivas que no destinar esos costes a aumentar realmente la productividad e iniciar una dinámica positiva de aumento de beneficios.

En todo esto se conjugan diversas visiones de la gestión. La más importante es creer que en vez de personas se gestionan unas máquinas imperfectas llamadas humanos. Estos como las máquinas, sólo hace falta lubricarlas de vez en cuando (también llamado vulgarmente pagar un sueldo) y a partir de ahí tienen que funcionar al 100% sin importar su motivación, su formación, su eficacia, su opinión, su conocimiento… Sería algo así como pretender que una línea automática con una fuente de alimentación eléctrica funcione con gasoil.

El problema va más allá de el cambio cultural, tiene que ver con la formación (o mejor dicho la no formación) de las personas con responsabilidades directivas. Se habla mucho de la formación de los trabajadores, pero algo casi más importante es la formación de los directivos, de quienes dirigen una empresa.

Se debe puntualizar algo muy importante, más horas de trabajo significan un aumento de costes sin aumentar beneficios, más horas de trabajo significa improductividad, más horas de trabajo significa arruinar una empresa. También uno debe tener claro una cosa, si el objetivo es arruinar la empresa, son recomendables las jornadas maratonianas, de forma óptima, con jornadas de 24 horas de los trabajadores, así nos  aseguramos la ruina de una empresa en un plazo muy corto.
 
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