martes, 23 de noviembre de 2010

¿Trenes LEAN?


Hace unos días me ha sorprendido una noticia, en la que el presidente de la única compañía española de trenes declaraba que sus trenes de alta velocidad son eficientes.

Como usuario habitual, y analizando el proceso, me he decido a cuestionar esa afirmación.

¿Es modo un transporte eficiente? ¿Cómo es el ratio entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados?

Es cierto que las líneas de alta velocidad (LAV) tiene un Lead Time corto. ¿Cómo lo hacen? Por un lado, el tiempo de viaje se realiza a velocidad alta, a veces, superior a 300km/h. Pero ojo, poseen preferencia absoluta cuando comparten líneas con otros, y juegan con un buffer de tiempos enorme, en caso de retrasos. También su cambio de formato es corto, puesto que el embarque y desembarque es muy rápido, y además se despilfarra poco tiempo parado en los andenes de las estaciones.

A pesar de ser rápidos y puntuales, algo falla, puesto que su ocupación no es alta. Reflexionemos en el por qué no circulan llenos.

¿Respetan su Core business?
Se dedican a hacer aquello en lo que se presupone en que son mejores, es decir, mover un volumen alto de gente, ó de carga, entre dos puntos urbanos. Definitivamente no, puesto que no aprovechan su capacidad de transporte, se mueven trenes desocupados. (a veces tasas inferiores al 50%).

¿Tienen enfoque al cliente?
Analizando los costes asociados a llevar vagones con gente, nos percatamos de que la suma de coste energético, coste de la línea, coste del tren, coste del personal y el canon de la estación, es mucho menor que el de cualquier compañía área para trayectos de 600 km. Tienen más capacidad de transporte por menos dinero. ¿Por que no adoptan una política de precios agresiva para competir con las compañías aéreas? Además, se cumple que el coste medio de cada circulación es decreciente, a más trenes, más eficiente será la infraestructura.

¿Gestionan adecuadamente su cadena de suministro?
Sus estaciones, “estratégicamente situadas”, a 12km de Tarragona, a 15km de Antequera, a 5km de Puertollano, no son enclaves intermodales. No están conectadas con transportes complementarios de frecuencia alta para desplazar a los viajeros a núcleos urbanos.

¿Son flexibles?
En sus estaciones ofrecen servicios de parking con tarifas de abonos competitivos, aunque lamentablemente sólo los ofertan en tramos mensuales y para meses naturales.

Por tanto, a pesar de que creen que son eficientes, todavía se han detectado las mencionadas oportunidades de mejora, que pueden ayudar a la compañía a aumentar la su rentabilidad e incrementar el servicio al cliente.

lunes, 15 de noviembre de 2010

¿El cliente es lo más importante?


A día de hoy, un gran número de empresas tienen certificado su sistema de gestión de la calidad según ISO 9001. Uno de los requisitos, concretamente el 8.2.1, especifica que la empresa debe realizar un seguimiento de cómo está cumpliendo con los requisitos del cliente, es decir, comprobar cómo nos percibe el cliente. Como no puede ser de otra manera, este punto es como una anécdota, que año tras año, implica inventarse encuestas que acaban archivadas para uso y disfrute del auditor de la certificadora contratada.
 
Se invierten horas en un procedimiento del cual, no se aprovecha nada, igual para hacer algún chiste, criticar algún cliente o reír un rato. Todo esto, sólo refleja que nos importa un pimiento lo que quiere el cliente. Funcionamos al revés, nosotros pensamos en fabricar, en diseñar, en ofertar y después los de ventas ya sabrán como endosárselo al cliente y por supuesto, si el cliente no lo quiere es culpa del comercial que no realiza de forma correcta su trabajo.
 
Este requisito de la ISO 9001, no deja de ser una oportunidad de oro para poder comunicarse con el cliente y pedir algo muy preciado, el cómo podemos mejorar y si vamos por el buen camino. Habrá quién encuentre esto una estupidez, pero hay que aclarar una cosa, el cliente es el responsable de que la facturación aumente o disminuya, que los beneficios sean importantes o no. La finalidad de una organización es el beneficio y para conseguirlo, hemos de alinearnos con las necesidades del cliente, ofrecer que necesita, en el plazo que necesita, en la calidad y en la cantidad. Por supuesto dependerá de nuestra estrategia, si vamos a liderazgo de costes o vamos a diferenciación. De todas formas, todo empieza en el cliente, a partir de ahí toda la cadena de suministro se alinea con estas necesidades. Por ejemplo, si nuestra estrategia es en liderazgo de costes, vamos a buscar el cliente que su necesidad principal sea un producto a un coste bajo, esto implica conocer este coste, que calidad necesita, que plazo. Es a partir de ahí que se debe diseñar toda la cadena de suministro , de forma consecuente a estas necesidades, el transporte deberá ser de un coste bajo, el servicio de atención al cliente con costes operativos bajos, las compras deberán tener como principal objetivo comprar a bajo precio, muchas veces con proveedores que no se caracterizan por plazos de entrega rápidos o con calidades altas, pero se tiene claro que el coste manda, ya que es lo que necesita el cliente.
 
En resumen, el cliente manda, sus necesidades deben ser cubiertas y toda la empresa se debe alinear con este objetivo, con el fin de ser lo más eficiente y productivo posible. Filosofías de gestión de la producción como el Lean Management, se caracterizan por tener como principal objetivo poder satisfacer estas necesidades, adaptarse lo más rápidamente posible a los múltiples cambios que existen en el mercado.

Safe Creative #1011147849857

jueves, 11 de noviembre de 2010

¿Crisis en Lean Management?


En estos tres años de crisis se ha puesto de manifiesto la devaluación del modelo de gestión de “Dirección por Objetivos”. Se ha perdido el norte, de mejorar el rendimiento de las plantillas, se ha degenerado en corromper la cultura organizacional y deteriorar las relaciones interpersonales.

Lamentablemente muchas organizaciones sólo se han fijado en el “QUÉ”, han convertido los objetivos en el fin, y no han valorado el “CÓMO”. El resultado conocido, ha sido por un lado el recorte sustancial en los salarios y congelaciones, durante los últimos años y por otro, cuestionarse el modelo de gestión utilizado.

Hemos pasado de excusa en época de bonanza, donde los objetivos eran alcanzables sin mucho esfuerzo, para retribuir, más que una estrategia para dirigir. Suponiendo que la herramienta de gestión es la correcta, ¿Por qué falla? ¿Se ha adaptado al mercado actual? ¿Los objetivos se ajustan a la realidad? ¿Se está aplicando de manera adecuada el método?

Recordemos que la dirección por objetivos sustituye a la dirección a golpe de timón, desde que el abogado P. Drucker lo implantara en GE , ya a mediados del siglo pasado. La metodología nos recomienda fijar objetivos cuantitativos y cualitativos, y alcanzables, si no dejan de ser motivadores y no servirán de elemento de compromiso. En su opinión las variables a medir son: la posición de la empresa en el mercado, en función del mercado potencial que tiene, la innovación tanto en productos y servicios como en procesos, la productividad, la rentabilidad, los recursos físicos y financieros, el rendimiento y desarrollo de los directivos y el rendimiento y la actitud de los trabajadores. Se debe medir la forma de lógralos y han de estar ligados a la creación de valor del empleado, mediante el diseño adecuado de indicadores.

Desde nuestro punto de vista, para mantener el compromiso y el alineamiento de los empleados con la compañía, proponemos un modelo sencillo, que estaría formado por un 50% del peso para las competencias, “el CÓMO”, un 30% para los objetivos “el QUÉ”, y el restante 20% para el comportamiento del día a día, es decir, al ajuste entre funciones y competencias. Y por supuesto, no debemos olvidarnos de reforzar la comunicación, ya que el trabajador tiene el derecho a saber donde estamos.

lunes, 1 de noviembre de 2010

Comunicación: el primer paso

En un artículo anterior, se ponían de relieve algunos de los problemas por la falta de comunicación dentro de la organización.  Pensando en pequeñas y medianas empresas, propondremos algunas primeras acciones con el objetivo de poder mejorar, o más exactamente empezar a gestionar de forma real, e implantar el principio de la cultura de la comunicación:
  1. Colgar en un sitio concurrido, como mínimo mensualmente, y hacer difusión de un pequeño panel de indicadores. Estos deben ser claros, muy visuales, fáciles de leer y que puedan dar una idea del estado, presente y futuro, de la empresa. Por ejemplos, evolución de la facturación en términos de tanto por ciento de aumento, OEE,  número de reclamaciones, número de accidentes laborales, número de horas de formación, margen bruto. En función de la organización, se deberán escoger los más adecuados.
  2. Implantar para cada departamento, una pequeña reunión de 15 minutos al empezar la jornada de trabajo. En esta reunión se comunica y discute las incidencias del día anterior y como se presenta la nueva jornada.
  3. Implantar una vía de comunicación para ideas de mejora (kaizen). No sólo que se comuniquen, sino que se escojan las potencialmente útiles y que se implanten. Las mejoras implantadas y que signifiquen un ahorro o un aumento de beneficios, deberán ser recompensadas al autor. Este punto es fundamental, ya que existe la idea que aportar ideas forma parte de las responsabilidades del trabajador. Las ideas se pagan, sobre todo si estas significan ahorro.
  4. Al final del año, es un buen momento para realizar una reunión a nivel de empresa, donde los responsables dan explicaciones sobre la marcha de la organización y los proyectos presentes y futuros.
  5. Finalmente romper la cultura del despacho. Es  un punto especialmente duro, ya que tenemos interiorizado que el despacho es elemento jerárquico. Dentro del despacho es donde empieza la incomunicación. Una oficina no debería tener paredes, ni despachos, la distribución de los puestos de trabajo sólo debería obedecer a la forma en que se organizan los departamentos.
Estos 5 puntos, sólo representan un principio, un principio del cambio de cultura, del camino hacia una empresa productiva, adaptable y flexible.

Safe Creative #1011017738175