miércoles, 29 de diciembre de 2010

Proveedores; punto crítico

Dentro de la cadena de suministro, evidentemente los proveedores juegan un papel muy importante. Su gestión es crítica para poder satisfacer la demanda de nuestros clientes. Hay algunos problemas bastante generalizados, que casi todo el mundo se encuentra mas de una vez:

- El proveedor no sirve o retrasa el pedido por la causa que sea, o la calidad del producto no es la adecuada. Las implicaciones que nos genera son más que evidentes. Ante esto podemos tener dos proveedores, cómo mínimo, para cada uno de los productos o servicios. No depender de uno sólo, si esto es posible. El porqué es obvio, ante cualquier problema, rápidamente podemos apoyarnos en el otro proveedor. Esto implica que no podemos pedir de forma sistemática sólo a uno de ellos, sino que se debería repartir, por ejemplo un 70% - 30%.

- Problemas de calidad con el producto. Es habitual tener un tanto por ciento de merma, reproceso, errores de cantidades. Esto nos representa una muda muy importante. Si el proveedor nos suministra regularmente, un contrato seria recomendable, sobretodo para que quede claro como se resolverán las faltas, tanto de cantidad como de calidad, la calidad concertada, dónde, cuándo y cómo será el suministro etc.  A partir de los criterios de la norma UNE 66020:2001 (ISO 2859-1:1999) podemos desarrollar un plan de muestreo e inspección del producto a la entrada de nuestras líneas de producción. De una forma sencilla podemos asegurarnos que el producto recepcionado es el correcto.

- Relaciones no profesionales con los proveedores; amiguismo, amistad, relaciones familiares, históricas.. A veces crean tensiones difíciles de resolver. Las opciones son pocas ya que, o se cambia el proveedor o hacemos equilibrios para poder sacar adelante la producción.

- La no evaluación de los proveedores o su gestión deficiente, lleva a generar mudas. ¿Cuántas veces un proveedor nos evalúa simplemente preguntándonos si tenemos la ISO 9001? Seguramente hemos visto muchas veces mails de este tipo:

Estimados señores:
Para continuar manteniéndolos como proveedores homologados de nuestra empresa es necesario nos envíen copia de ISO 9001, ISO 14001 y/o OHSAS 18000 (todos los que tengan) caso de no tener ninguna de ellas se comprobará si se les puede homologar por otro procedimiento.
Enviar al número de fax xxxxxxxx o bien al correo xxxxxxxx (preferentemente por correo electrónico). Para cualquier duda o aclaración  pueden llamarnos al número xxxxxxxxxx.
Sin otro particular y agradeciendo su atención, me despido atentamente.
Un saludo,

Una gestión va más allá de pedir un papel. Como todo, la evaluación  debe ser útil para saber si el proveedor es el adecuado o no, si puede implicar que no podamos satisfacer a nuestros cliente o no, el impacto que tiene en nuestra cadena de suministro. Una vez más, hacer trámites que no nos llevan a ningún sitio conlleva la generación de muda.

Los proveedores, como mínimo, se deben clasificar como críticos o no críticos, según su impacto en la cadena de suministro. Son los críticos, por ejemplo los que sirven a un cuello de botella, los que debemos asegurar su capacidad de suministrar, dónde, cuándo, el qué y cómo lo queremos. Es aquí dónde debe incidir la cuestión de la calidad, calidad entendida de forma global, tanto el servicio como de producto.

Safe Creative #1012298156917

jueves, 23 de diciembre de 2010

Agraïments / Agradecimientos

Benvolguts lectors.

Agraïm el recolzament de tots vosaltres en aquests primers mesos de vida de Piensa en Lean.

Desitjar-vos a tots un Bon Nadal i un bon any 2011.

A Piensa en Lean seguim endavant amb més energia que mai.
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Estimados lectores,

Agradecer el apoyo de todos vosotros en estos primeros meses de vida de Piensa en Lean.

Desearos a todos una Feliz Navidad y un buen año 2011.

En Piensa en Lean seguimos adelante con más energía que nunca.
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Dear readers,

We appreciate the support of you in these first months of life, Piensa en Lean.

Merry Christmas and happy new year 2011.

Piensa en Lean moving forward with more energy than ever.

Marc Miró i José Iglesias

martes, 21 de diciembre de 2010

Eliminar Mudas


En la lista de los siete despilfarros, el muda de sobreproducción está considerado como el más grave. La obsesión por eliminar inventarios y no sobreproducir, ha provocado errores muy graves en la industria.
Los ejemplos más evidentes los podemos encontrar en los lanzamientos a nivel mundial de productos electrónica de consumo, tales como móviles de última tecnología, las consolas, etc. Generalmente en el día de su lanzamiento, los stocks en horas, en los puntos de venta son insuficientes. La imagen proyectada es de largas colas para el lanzamiento y desabastecimiento en las tiendas. Las noticias que han aparecido en los medios comunicación fueron: "un éxito inmediato", "la consola X, la mejor vendida de la historia, el móvil Y un éxito comercial". Además los directores de marketing de estas compañías han llegado a asegurar, que, “La consola X, ó el móvil Y, se han convertido de la noche a la mañana en un gran éxito en los mercados dónde se han lanzado, logrando que el cliente objetivo se apresure a hacerse con ellos en su primer día en el mercado."
¿Se trata de casos exitosos? ¿Podemos considerar como una estrategia correcta “No lograr satisfacer a su demanda”? Bajo nuestro punto de vista, el resultado es negativo para la empresa. La mala imagen que produce no satisfacer la demanda de sus clientes nunca puede tener contrapartidas positivas. Lamentablemente, la constante por ajustar al máximo la oferta y los costes, infradimensionan la estructura necesaria para cubrir la demanda real. Las deficiencias posteriores, generalmente son cubiertas con los errores típicos, tales como horas extra, improvisaciones, crecimiento descontrolado de la oferta un coste mucho mayor y obligados a mantener el precio del servicio anterior, etc.
A modo de reflexión, consideramos que eliminar mudas en el génesis de un proyecto no parece ser una idea adecuada.

lunes, 13 de diciembre de 2010

Ocho razones para ser LEAN


En este post y a modo de resumen enumeramos las Ocho razones por las que creemos en la filosofía del lean.

1) Eliminar los desperdicios. (Mudas). Una vez identificados debemos de ir a por ellos.

2) Seguir las rutinas y hacer las cosas siempre igual (Estandarización del Trabajo). Recordemos que no somos artistas.

3) Todo es susceptible a mejorar. (Mejora continua). Debemos de cuestionarnos todo.

4) Utilizar herramientas con listas cerradas (4 M, 5 S, 6 Sigma, 7 Waste,....). Sin método es imposible mejorar.

5) Exponer resultados en público y a la vista de todos. (Visual Management). Mostrando nuestra gestión, nuevos ojos nos permitirán detectar nuevas oportunidades.

6) Escuchar y seguir a los maestros con experiencia en Lean Management y Lean Manufacturing. (Las ayudas de os Senseis del Lean siempre será bien recibida).

7) Utilizar herramientas para "tontos". (Poka-yoke). Los errores sistemáticos deben de corregirse y para siempre.

8) Actuar siempre con disciplina y con el objetivo crear en el valor. (Valor añadido). Definir objetivos SMARTs (específico, medible, realizable, realista y limitado en tiempo) nos ayudaran a alcanzar nuestras metas.

Por descontado, asumimos que es complicado seguirlas todas, pero consideramos que es el único camino para la excelencia.

martes, 7 de diciembre de 2010

Recursos Humanos Lean


En un entorno Lean Management, entre otros retos, nos encontramos en el dilema de cómo gestionar los equipos de trabajo, su polivalencia, su formación y los incentivos a aplicar. Los incentivos son un punto crítico en un entorno de alta productividad. En el artículo El sistema de incentivos y el Lean, Jordi Olivella del Instituto Lean, expone una serie de criterios de cómo adaptar los incentivos en un entorno Lean.

Lo expuesto hasta ahora no deja de ser una adaptación de la gestión de equipos tradicional, o más concretamente de la gestión de recursos humanos clásico, sobretodo dentro de la legislación laboral actual. Después de la aparición de la Ley Ómnibus, 25/2009, el papel de los colegios profesionales ha entrado en un terreno delicado, sobretodo porqué su papel empieza a difuminarse.

Ante esta situación, y realizando un ejercicio de gestión ficción, podemos anteponer el siguiente modelo de gestión de los recursos humanos, sobre todo coherente con el espíritu Lean Management llevado al extremo. Una empresa necesita profesionales, sean operarios a ingenieros, jefes de equipo y directores. Ante un entorno especializado, donde prima la productividad, la gestión actual de los recursos humanos implica muda, muda en la búsqueda de personal, muda en la selección de personal, muda en su gestión, muda en la legislación laboral a aplicar, muda en el hecho de tener personal de recursos humanos. Podemos imaginar un entorno eficiente y productivo donde todos los profesionales, incluidos desde los operarios, administrativos hasta directores, sean eso, profesionales, es decir autónomos. Una empresa necesita los servicios profesionales y los contrata, así de fácil. La cuestión es que la empresa se nutriría de profesionales liberales, según las necesidades, con la facilidad de contratar un servicio, dónde la legislación facilita la transacción, dónde los recursos humanos son casi anecdóticos, simplemente podrían integrarse en compras, eso sí, especializándose en este ámbito. En este punto entraría el papel del colegio profesional, como garante de profesionalidad, formación, evitando el intrusismo, dando un sello de calidad a los servicios de sus colegiados y sobretodo de protección en las relaciones mercantiles de colegiados con las empresas.

En este escenario, la eficiencia y la productividad se verían potenciadas en un entorno profesional. El trabajador casi dejaría de existir como tal y pasaríamos a un entorno empresarial, donde se establecerían contratos mercantiles. Ante esta situación,el muda que significa muchas veces la gestión de los recursos humanos se vería suprimida y el papel de los colegios profesionales dignificados, eficientes y con un papel fundamental como contrapunto a las empresas que contratan los colegiados.

Somos conscientes que esta situación es realmente de ciencia ficción, pero si se reflexiona sobre ella, veremos que la lógica nos lleva a este escenario. La eficiencia es llevada a todos los rincones, y aumentamos la productividad y la polivalencia al máximo. Habrá pros y contras, pero lo más importante es la aparición de la figura del profesional-empresa, como en este momento tenemos los profesionales liberales, pero que se expande a todos los sectores, a todos los puestos. Lo que no podemos olvidar, es que la legislación del autónomo tendría que reinventarse y atajar de una vez por todas las limitaciones, incoherencias y despropósitos de la actual.

Safe Creative #1012078019975

miércoles, 1 de diciembre de 2010

Muda de calidad


Pensando en la gestión de la calidad, recordé una conversación que tuve con un auditor. Estuvimos discutiendo sobre la ISO 9001 y como llegamos a perder tiempo y dinero haciendo cosas inútiles. Estuvimos de acuerdo, que se debe analizar y eliminar el muda en la gestión de la calidad. Llegamos a las siguiente conclusiones:

-  El exceso de documentos implica poca eficiencia y trabajar con un número de formularios, instrucciones, procedimientos, registros que nos desbordan. Ante esto podríamos actuar como si estuviéramos en la implantación de las 5S; clasificar los documentos, ordenarlos, desechar los que no aportan valor, normalizarlos y mantener el sistema al largo del tiempo.

-  Toda la información generada debe ser tratada y archivada para obtener valor. Realizamos un esfuerzo importante y de este debemos obtener un valor. Por ejemplo, la no conformidades y reclamaciones nos aportan datos sobre nuestros clientes, sobre nuestro servicio, nuestros productos. Sirven para tener un histórico con el fin de poder implantar mejoras y medidas preventivas.

- Las encuestas a los clientes o cualquier otro mecanismo que tengamos para obtener un importante feedback, nos permitirá aportar valor a nuestro producto y nos servirá para aumentar la satisfacción del cliente y de cumplir sus requerimientos.

- Aprovechar la dinámica del sistema para introducir dentro de la cultura de la empresa la importancia de las mejoras, no como algo administrativo, sino como algo fundamental para el día a día.

- También es habitual no realizar un mantenimiento preventivo de la maquinaria de producción. Para un auditor de sistema de calidad le es familiar ver unos fantásticos registros de mantenimiento falseados que no tienen nada que ver con la realidad. Aprovechar el esfuerzo para impulsar un cambio en la cultura y implantar un mantenimiento preventivo es importante, ya que no sólo nos disminuye las reparaciones, sino que ayuda a mantener una disciplina en le trabajo, una sistemática que nos ayudará en el día a día. El objetivo es la implantación de un TPM.

- Otro punto importante es el concepto en si de calidad. Calidad lo define el cliente, es aquello que satisface al cliente. Se debe ofrecer la calidad correcta. Si un cliente necesita unas ppm determinadas, no tiene sentido que nuestro producto se desvíe por encima o por debajo de ese dato, ya que por encima tendremos mala calidad y por debajo un coste añadido que no aporta valor.

La gestión de la calidad implica muda, es más, tal como se plantea habitualmente es una fuente inagitable de muda. Del Lean management podemos obtener valiosas enseñanzas,  primero eliminar el muda y después empezar a crear flujo de valor, porqué, estamos ante un proceso y éste debe aportar valor como cualquier otro.

Safe Creative #1011307973316