martes, 27 de diciembre de 2011

Transporte Lean


Uno de los mudas que infinidad de veces asumimos son los medios de transporte.

Mover/desplazar materia prima, producto intermedio, producto terminado, es a menudo una actividad importante en cualquier proceso.

El transporte es personal (conductores) y medios mecánicos (carretillas, traspallets manual, traspallets eléctrico, cintas, etc.)

El transporte a menudo ineficiente, es uno de los desperdicios.

Las rutas de abastecimiento y los medios fisicos que las soportan deben tender al mínimo, en tanto que son un derroche de espacio, (m2 de planta), recursos (tanto humanos y técnicos), tiempo empleado que no aportan valor.
Nuestro objetivo debe ser mejorar la cadena de valor, al rediseñar el flujo debemos evitar el transporte y, en la medida que esto no sea temporalmente posible, reducirlo y hacerlo eficiente.

Recordemos que el camino más rápido entre dos puntos sigue siendo una línea recta, y en su defecto, un itinerario, un recorrido no debe pasar dos veces por el mismo punto. El transporte no puede ir nunca vacio, no podemos transportar aire, debemos llevar algo en la ida y en la vuelta.

Los medios de transporte ya que son necesarios:

  • No pueden estar parados, (debemos aprovecharlos). 
  • No deben averiarse (deben estrar disponibles en condiciones óptimas). 
  • No pueden ser utilizados para otros actividades que no sean las de mejorar ell flujo de valor (¿Os suena ver a alguién subido a una carretilla para coger algo de una estantería?). 
  • Han de ser medios para asegurar el correcto flujo de los materiales a través de la cadena. 
  • Deben de estar posicionados en el punto de uso para evitar desplazamientos innecesarios.
Para reducir el transporte, la clave está en mejorar el "aprovisionamiento" que forma parte del flujo.

sábado, 24 de diciembre de 2011

Dear all followers and readers:
As we come the end of 2011; we find ourselves reflective of past´s hard fought battles, sometimes won, sometimes lost; and of business successes and disappointments.

With rebuilding spirit, we look with great anticipation to what lay before us in the coming year.
It has been a great pleasure to be a part of your life.

We are very grateful for your time.

Bon nadal a tots i un boníssim any nou
Zorionak eta Urte Berri On!
Bo Nadal e Feliz AniNovo
Feliz navidad y próspero año nuevo

We wish you a Merry Christmas and Happy New Year.

sábado, 10 de diciembre de 2011

Más mudas cotidianos

En las empresas estamos rodeados de mudas. Los despilfarros o mudas tienen unas características fundamentales, pasan desapercibidos de forma asombrosa. Tiene un síndrome del hombre invisible, están ahí y nadie se da cuenta. Las formas que adquieren los mudas son de lo más variopinto. En este blog hemos apuntado muchos ejemplos. No nos cansamos de resaltar la importancia de minimizarlos o eliminarlos de todo.

miércoles, 30 de noviembre de 2011

OEE


Hasta ahora el ratio más importante para la gestión de producción era la Producción de la máquina / hora. No podemos negar que este ratio de control en intervalos cortos no sea válido tanto para operarios como jefes de equipo durante el turno.

Nos permite una rápida identificación de los problemas que afectan al actual período de producción.

Pero, se queda un poco corto, ya que producir muchas piezas por hora, no tiene porque significar que vamos bien, en la máquina por supuesto, ¿y en el resto del proceso?

Debemos ser un poquito más incisivos y comenzar a medir con el OEE.

El OEE diario es una gran herramienta para la gestión.

Además de la producción horaria, mediremos el tiempo disponible de nuestra maquina y calidad obtenida en la producción.

Para conocer nuestro OEE, recomendamos diseñar tres simples registros:

1. La clásica producción horaria. Nº de piezas producidas en una hora.

2. El tiempo que tenemos nuestra maquina disponible para producir.

3. La cantidad de piezas de buena calidad.

Una vez recogidos estos datos sabremos de donde provienen las pérdidas.

• ¿Vienen de calidad? Cuantas piezas malas hemos producido, cuanto es desechable, cuánto hemos reprocesado, la materia prima estaba en perfecto estado.
 
• ¿Despilfarramos tiempo debido a las paradas de producción? Paradas programadas para ajustes, para limpieza, para cambio de formato.

• ¿O es debido al mantenimiento? Tanto correctivo como preventivo que efectúo con maquina parada.

De los 3 ítems, saldrán a luz numerosos mudas, que en función de su cuantía y su frecuencia, debemos de eliminar.

Por tanto una vez graficado el OEE, este de manera visual ayuda a identificar los despilfarros.

Ahora debemos focalizar nuestra guerra contra ellos.

jueves, 17 de noviembre de 2011

Más con menos


Durante la huelga de médicos en la sanidad catalana, oí a una portavoz realizar el siguiente comentario:
Es inaudito que piensen que se pueda realizar más trabajo y de igual calidad con menos gente, ni aquí ni en una fábrica.

La palabras no son exactamente estas, pero si la idea.

Esta portavoz, casi sin saberlo, estaba explicando lo que se quiere conseguir con el Lean Management. Es más, se ha demostrado, suficientemente, que se puede llegar a fabricar con menos operarios, con superior calidad y ahorrando costes. Y no sólo eso, sino que además, aumentado la productividad.

Estamos delante de lo que se podría definir como un error cultural. A nivel mental continuamos anclados a principios del siglo XX. Lo hemos visto repetidamente en esta crisis, ante una bajada de facturación, se echa gente, lo que repercute en la facturación, esta baja y volvemos a echar gente, hasta que la empresa cierra. A poca gente se le ocurre intentar cambiar la forma de pensar, el orden de las acciones a realizar. Empecemos por los despilfarros, tenemos despilfarros por todos los rincones de las empresa, sean productivas o de servicios. Una y otra vez el dinero se escapa, se diluye en un mar de despilfarros interminable. Ante eso, ¿Qué hacemos? Echar gente. El tema es que un trabajador no es un despilfarro, sino un valor.

Propongamos un orden en las acciones a realizar, es una propuesta, pero como inicio puede servir:
  1. Busquemos los despilfarros, los mudas que minan nuestro presupuesto y los eliminamos. 
  2. ¿tenemos un plan estratégico? ¿no? A que esperamos para hacerlo, sino sabemos dónde vamos ¿cómo vamos a encontrar el camino? 
  3. Los trabajadores e incluyo todos los mandos intermedios y alta dirección, ¿son competentes? ¿tenemos a la esposa, hijos, cuñados, primos, hermanos, primos de los primos trabajando sin que estos sean adecuados en el puesto que ocupan? Un trabajador no competente en su puesto, representa un lastre. Podemos cambiarlo de puesto a uno más adecuado, realizar formación, hacerle competente. 
  4. La tesorería da escalofríos, las pólizas están al límite, los bancos se ríen si les pedimos préstamos. Revisemos en que nos gastamos el dinero. No siempre es adecuado usar la empresa como el banco personal del empresario, cambiar de coche cada 6 meses puede no ser buena idea. Seamos consecuentes y realizemos los gastos adecuados a la situación de la empresa. 
  5. Nuestro departamento comercial ¿que hace?, ¿cómo no funciona? toda la empresa debe vender, pensemos que todo el mundo en una empresa ha de estar enfocado al cliente. Desde el operario al director, todo el mundo, Cada uno a su manera, al nivel de su responsabilidad.
Para no alargar más el artículo lo dejamos aquí. En el siguiente, llegaremos a la conclusión de todo ello.

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lunes, 7 de noviembre de 2011

Stocks e inventarios


Por desgracia todos conocemos las gravísimas consecuencias de stocks altos.

Por un lado el posible deterioro del material, la ocupación en el almacén, el tiempo invertido en encontrar lo que necesitamos y el consiguiente coste de almacenamiento.

Cuantas veces se han planteado o hemos vistos presupuestos, o hemos hecho cálculos para aumentar almacén, ya que el que teníamos parecía insuficiente.

¿Por qué necesitamos almacén? En principio el único uso es para suavizar la demanda de producción frente al suministro de proveedor. El resto de funcionalidades admitidas son mudas, bajo el principio de que a veces se recurre al compro/pido/recepciono más cantidad de la necesaria por si acaso.

Antes de aventurarnos en una nueva inversión, debemos de analizar las materias primas/producto intermedio/producto final que hasta ahora almacenamos.

En primer lugar, sin duda, debemos de eliminar todo lo obsoleto y por supuesto lo que está en mal estado.

Aquí nos encontraremos el primer obstáculo, ya que cualquier gerencia es reacia a deshacerse de algo que cuesta dinero y que en su día se compro. Busquemos alternativas antes de tirar, una posible oferta a un cliente, una donación a una ONG, pasárselo al proveedor si es viable su uso, cualquiera opción será válida, pero debemos de eliminar lo innecesario.

Después aunque no aporte valor es necesario un inventario (otro muda).

Un inventario a conciencia, con los recursos humanos necesarios para contar las veces que hagan falta hasta que cuadren, ¿cómo lo haremos? Con equipos que cuenten las mismas referencias, una vez recibido los listados, si existen discrepancias, que como sabemos las habrá, deberán volverse a contar aquellas que presentan desviaciones. (Ojo con el muda de reproceso, como no hacemos bien las cosas, las repetimos hasta dos veces). En nuevos post nos preguntaremos el Porque es tan difícil hacer un inventario.

Y nuevas sorpresas "Ummm...y teníamos esto que lo acabamos de pedir de manera urgente". También os sonará la típica duda ¿porqué tenemos tanto en el color A que no se vende y tampoco del color B, y que rota mucho?.

Los primeros y claros resultados de un inventario, nos juzgan de lo buenos que somos haciendo previsiones y lo bien que hemos afinado nuestras compras (otra vez, el "por si acaso"). Una vez asegurado que tenemos todo lo que hemos contado, se debe valorar. Así obtendremos nuestro inventario valorado, de la escandalosa cifra de “N cientos de miles de euros”. Tras llevarnos las manos a la cabeza, debemos actuar.

La gestión, una vez más la debemos centrar en aquello que nos afecte a la cuenta de resultados, es decir, en las referencias A, las de mayor rotación.

A partir de aquí, la línea a seguir, será analizar, caso a caso, con el fin de que nuestros proveedores nos entreguen las referencias necesarias, en pequeñas cantidades y con mucha frecuencia. (os suena, ¿transferir el stock al proveedor?)



miércoles, 2 de noviembre de 2011

Waste

Unfortunately, one of the most important properties of work is waste.

Waste is defined as any work that does not create value as perceived by the customer.

There are eight types of waste:
  1. Overproducing: making or doing something `just in case' or when it's not needed by the customer.
  2. Inventory: Any form of batch processing, or work-in-process (WIP).
  3. Waiting: Delays. Time spent pending review or approval.
  4. Transportation: Unnecessary movement of materials or equipment through the process.
  5. Correction: Wasted effort on inspection or re-doing work that was already done.
  6. Excess motions: movement of people, staff or customers that does not add value to the product or service.
  7. Extra Processing: Time spent doing unnecessary steps.
  8. Unused human potential: not fully utilizing employee problem solving skills to add value to the customer or the company.
Reminder our aim is to fight against waste.

viernes, 21 de octubre de 2011

Falta de fluidez


Cuantas veces en nuestras organizaciones vemos que tanto el material como la información no fluye, y se queda estancada en puesto de producción, en almacén, en nuestro email, en nuestros papeles, etc

Las consecuencias son drásticas, originan los reconocibles mudas como espera, stock, sobreproducción, movimientos innecesarios e inútiles y reprocesos.
Cuando los productos no fluyen se genera stock, se incrementa el espacio necesario, la productividad disminuirá, la calidad empeorará, las personas trabajarán en peores condiciones y por supuesto el plazo de entrega se alargará.

Por lo tanto, la falta de fluidez dará lugar a una pérdida de competitividad y de dinero.

Las típicas aglomeraciones de stock en diferentes puesto de trabajo halladas en una planta productiva son un síntoma evidente de derroche. Como decíamos en anteriores post, la sobreproducción es el peor enemigo en una nave.

Los montones de papeles en las oficinas, demuestran la falta de fluidez de información. ¿Por qué seguimos dedicando tiempo de nuestra jornada laboral a imprimir la mayoría de los correos?

¿Por qué almacenamos información que no tiene apenas rotación?, ya que el ”por si acaso” subconsciente nos sigue engañando. ¿Por qué reenviamos email con toda los diálogos de anteriores correos ya que a menudo son innecesarias para siguiente destinatario?

Y que podemos decir del mal uso del correo el electrónico y de esa práctica desmesurada de envíos de forma continua. Esto solo provoca errores del tipo, ¿cómo iba el tema X? al que seguramente has contestado hace tiempo, y que ahora debes de buscar la respuesta para volver a enviar de nuevo al remitente. ¿Y el envío de correos a n destinatarios? Solo puede dar lugar al caos, puesto que nadie se hará responsable con el tema enviado, y con ello se dilatará el tiempo de respuesta.

Hagamos una reflexión seria, y dejemos de limpiar, o adecentar tanto plantas como escritorios de trabajo para la visita de Sr. Y o para la auditoria de turno.

A modo de ejemplo, solo con una pequeña lista en la que ver de entre nuestro mar de papeles, que es lo que necesitamos y con que frecuencia lo usamos nos valdrá para eliminar un alto porcentaje de información innecesaria.

Respecto al correo electrónico, deberemos utilizarlo, para comunicar la información necesaria al destinatario adecuado. No parece tan difícil, ¿verdad?

En producción recomendamos que el análisis de nuestra demanda y su rotación, nos ayudara a dejar de fabricar/almacén productos que apenas rotan.

Finalmente recordemos el que marca el ritmo ahora y siempre es y será nuestro querido CLIENTE, él es el que decide cuánto, cuándo y cómo. Adaptemos a su takt.

martes, 18 de octubre de 2011

Plan estratégico. Inversión de futuro.

Inmersos como estamos, en una profunda transformación social, económica, laboral y financiera, el futuro se presenta especialmente amenazador. El plan estratégico es un instrumento imprescindible para poder afrontarlo.

Debemos preguntarnos; ¿quiénes somos?, ¿hacia dónde queremos ir?, ¿y que debemos hacer para llegar ahí?

El plan estratégico es una herramienta para poder anticiparnos y adaptarnos al presente y prepararnos para el futuro. Desde el punto de vista de la pequeña y mediana empresa, la planificación estratégica parece casi ciencia ficción, pero no lo es. Cualquier acción y proyecto se debe adaptar a los recursos disponibles. Evidentemente en estos casos, no podemos tener un equipo amplio dedicado a estos menesteres, sino que antes de empezar, sería importante pensar en quien debería implicarse. El director es imprescindible, los responsables de departamento y un asesor externo.  Tampoco deberíamos olvidar la participación de todos los integrantes de la organización, es decir, la comunicación y el feedback son instrumentos fundamentales para la consecución de los objetivos.

¿Qué fases tiene un plan estratégico?
  1. Fase de análisis. Analizamos la situación actual de la empresa; debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Esto es un análisis DAFO.
  2. Fase de desarrollo. Se proponen y se validan las líneas estratégicas y los planes de acción. 
  3. Fase de síntesis. De ordena toda la información y se elabora de forma formal. Añadimos en esta fase un modelo económico financiero que indique las previsiones de futuro.
No hay excusa en si somos una pequeña o mediana empresa. La planificación estratégica, adaptada a los recursos existentes, es  muy importante para garantizar el futuro de la organización. Hacer estrategia día a día es desaprovechar tiempo, dinero y esfuerzo. Esta planificación que hemos explicado nos permite ser eficientes, aprovechar los recursos y aportar valor.

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miércoles, 12 de octubre de 2011

Cambio cultural


Una vez más volvemos a un tema fundamental en cualquier proceso de desarrollo dentro de una empresa; el cambio cultural. Ignorarlo, significa desaprovechar oportunidades y desperdiciar tiempo, dinero y energía.
 
Hay un caso paradigmático, la implantación de un sistema de gestión de la calidad basado en ISO 9001. Escogemos este caso dado la cantidad de certificaciones en ISO 9001 que se dan y porqué es ampliamente conocido. Pues bien, hay gran número de consultoras que se dedican a realizar implantaciones documentales, es decir, por un precio módico, se envía una documentación muy chula que sólo sirve para decorar algún estante de una oficina. No hay implantación real, no hay aportación de valor, no hay cambio cultural. Los resultados son evidentes, la organización  tiene una documentación que no sirve de nada, desaprovecha el dinero sin obtener valor, desaprovecha tiempo sin obtener mejoras y dinamita la motivación del personal. 
 
También se da últimamente de forma generalizada en las adaptaciones a la LOPD, Ley de Protección de Datos. Consultoras autodenominadas “líderes en adaptación a la LOPD” se dedican sistemáticamente a vender humo y documentos que no sirven de nada a las empresas que, por miedo, pagan para una supuesta adaptación, sin que esta se dé.
 
Estos casos se relacionan con la filosofía de este país, mejor más barato y que no cree problemas, que pagar algo más y realizar un cambio cultural en nuestra gestión. Parece que el esfuerzo se menosprecia, y que desperdiciar de forma sistemática es la mejor política.
 
Finalmente llegamos a la implantación del Lean Management. Esto representa un gran cambio, superior a una implantación ISO 9001 o LOPD. ¿Qué sucede habitualmente? Se medio implanta las 5S y se acaba agonizando en las primeras fases de la implantación Lean. Finalmente se llega la conclusión que el Lean no funciona o es demasiado difícil. Apuntar algunos detalles; esfuerzo, cambio cultural y profesionalidad de la dirección. Si falta esto, no hay implantación posible.

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jueves, 29 de septiembre de 2011

Identidad digital

Mucho se habla del mundo digital y del abanico de oportunidades que ofrece a las empresas. Dentro del ámbito de la innovación y de la gestión del cambio, muchas veces defendido en este blog, se circunscribe la entrada de la empresa en internet, no sólo con un web, sino con toda una serie de herramientas que son fundamentales.


Según el target del cliente, una empresa necesitará de unas u otras herramientas, pero en definitiva, es necesaria la gestión del ámbito digital, podríamos decir, de la identidad digital. Podemos especificar algunos puntos importantes:

  • Las redes sociales. Una empresa con cliente final, redes como facebook, twitter tuenti o google+ muestran su importancia para poder disponer de un feedback con el cliente, además de poder ser un canal para dar a conocer productos y servicios. No olvidemos que por ejemplo twitter puede ser un canal de atención al cliente muy importante. Empresa que sus clientes son otras empresa (b2b) disponen de redes sociales específicamente profesionales, como linkedin y xing.

  • Blog. Herramienta emblemática del web 2.0 donde una organización, puede interactuar con su cliente, sea consumidor final o no. Desde él, se pueden dar noticias, dar a conocer productos, recoger comentarios, opiniones.

  • Youtube. El potencial del video en internet es importante., Recordemos campañas virales como la de MTV con una capacidad exponencial de llegar al público. Útil para posicionar la marca y el producto en los buscadores, ser un canal de noticias visuales, presentaciones de productos, etc.

  • Hay muchas otras herramientas de diversa índole. Issuu o scribd dónde se puede publicar material escrito, desde catálogos, hasta todo tipo de documentación técnica o de marketing. Slideshare para presentaciones en powerpoint o pdf. Flickr para fotografía.

Finalmente, últimamente ha aparecido una figura profesional, el Community Manager que es la persona encargada de gestionar, construir y moderar comunidades en torno a una marca en Internet. Una buena opción, dentro de la pequeña y mediana empresa, es tener a una persona con conocimientos para poder gestionar la entrada de la empresa al mundo digital, aunque sólo disponga de parte de su tiempo para realizar estas actividades. No podemos desperdiciar estas oportunidades, que muchas veces demuestran ser fundamentales para la supervivencia de una empresa.

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martes, 20 de septiembre de 2011

Confía en tu instinto


El mundo empresarial nos encontramos diariamente con infinidad de ejemplos de despilfarro. (Fotocopia el albarán que no sé donde lo he guardado, No recuerdo donde está el informe Y, Seguro que tenemos la materia prima Z pero ahora no sabemos en que lugar del almacén está, El último lubricante de la máquina se acabo hace una semana y olvidamos solicitar su reposición, Reenvíame el email ya que no lo encuentro, Justo ahora que viene el camión quién/dónde han dejado el traspalé.

¿Os suenan? Estos son algunos de los mudas que realmente asumimos diariamente. Desgraciadamente sin tener cada cosa en un sitio, malgastamos tiempo y dinero.

¿Dónde debo colocar mis cosas (herramientas) de trabajo?

¿Cómo puedo hacer que el proceso sea ágil?

La respuesta es sencilla: Confía en tu instinto.

Sigue esta simple rutina y pon todas las cosas en el mejor lugar, el más ergonómico y el más Lean.

1.Tengo que hacer algo (por ejemplo: Grapar unas hojas)

2.Necesito una herramienta que me ayude (una grapadora)

3.Busca la herramienta (instintivamente mira a tu alrededor)

4.Si no lo encuentras en los siguientes 3-4 segundos. Con tus cosas (herramientas) no sigues las practicas Lean.

Siempre debemos asegurar que encontraremos las cosas necesarias por instinto, en menos de 5 segundos.

sábado, 17 de septiembre de 2011

La velocidad del cambio

En toda organización se debe gestionar el cambio. El cambio debe formar parte de la cultura, del día a día de la gestión.  La empresa es como un ser vivo que se adapta a un entorno difícil, poblado por la competencia feroz, las leyes, administraciones, clientes, proveedores, etc.  El único camino es el cambio, la adaptación y la flexibilidad sino, estamos condenados.

Dentro del marco del cambio tenemos las personas. Las personas son de un valor incalculable y dentro de una organización, por contradictorio que parezca, son los más maltratados. El cambio genera entre las personas, un sentimiento básico y difícil de gestionar; la desconfianza. El cambio no es algo que ocurra en un espacio dilatado de tiempo, sino que, muchas veces va a toda velocidad.

Los responsables y directivos de un empresa, poseen una formación sólida, aunque muchas veces la única formación es la experiencia, sea universitaria, master, postgrados o de otra índole. Esta formación queda obsoleta en un espacio muy reducido de tiempo. Los cambios se dan a tal velocidad, que los conocimientos deberían seguir ese ritmo, porqué sino, aparece el desconcierto.  Antes de terminar cualquier acción de formación, esta queda obsoleta y debemos actualizarla.  La época donde decíamos, una vez acabe la carrera no vuelvo a estudiar, han quedado postergados en la historia. Ahora mismo, los conocimientos aportan un valor tremendo, si y sólo si, se actualizan.  La consciencia de quedar obsoleto, que genera miedo en las persona, muchas veces trae como consecuencia una mala gestión, impermeabilidad al cambio y al desastre empresarial.

En segundo lugar, el problema de la formación tiene su origen mucho antes del mercado laboral, concretamente en primaria, eso y bachillerato. La formación cultural amplia se ve sustituida por una de especializada, esencialmente de aborregamiento. El esfuerzo, el sentido crítico, la capacidad de solucionar problemas, de pensamiento abstracto, de tener un mínimo de conocimiento de la cultura, forma a personas. Personas que adquirirán conocimientos a posteriori durante toda su vida, pero que en el principio de sus vidas, han adquirido una base fundamental .

Hay un fenómeno muy curioso actualmente, una persona entra en el mercado laboral con una alta formación y la experiencia produce un proceso de desformación por culpa de la desconfianza. Directivos y responsables parecen olvidarlo todo y empiezan a aplicar métodos dignos de principios del siglo XX.

Finalmente, el porqué de éste artículo. Si queremos aportar valor a un producto o servicio, éste valor debe tener un origen en la empresa y la empresa, fundamentalmente, adquiere valor a partir de las personas que la integran.

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miércoles, 7 de septiembre de 2011

Corrección de errores


En general, la mayoría de los líderes/mando intermedios poseen una visión casual de los errores. La evidencia de esto se puede ver en la manera de tratar de corregir los errores. Por lo general, se paran en el nivel de los síntomas en lugar de en la raíz del problema, y a menudo culpan a otras personas o las condiciones externas o eventos de haber provocado el error. 

Si los líderes se tomasen en serio los errores detectados, se centrarían en la comprensión de las deficiencias en los procesos de negocio para la la futura toma de decisiones.

Mientras que los líderes son a menudo entrenados en el análisis, es raro encontrar que realmente utilizan las herramientas de análisis de causa-raíz que provoca a los tipos de problemas que enfrentan. Ejemplos (los 5 Porqués, las 4 M´s, etc.).

Algunas empresas cuentan con líderes que hacen hincapié en la necesidad de comprender el origen y la naturaleza de los errores, y para identificar medidas de lucha para evitar su repetición. Estos líderes siguen correctamente las prácticas de gestión Lean.

Así los errores son vistos como anomalías que causan variaciones indeseables lo que conduce a la inestabilidad. Cada empleado, desde el consejero delegado hasta los trabajadores de taller u oficina, deberían ser entrenados en métodos específicos para:
  1. Reconocer un problema; 
  2. Analizar un problema de forma rápida;
  3. Identificar las contramedidas;  
  4. Implementar medidas para prevenir la recurrencia,
  5. Medir y evaluar los resultados.  
  6. Estandarizarlo.
Como consecuencia los líderes que aplican de manera correcta los principios del Lean no sufrirán de la cantidad y la frecuencia de los errores que los demás tienen que soportar.

domingo, 28 de agosto de 2011

Cultura de atención al cliente

Hace algunos días llegó a mis manos un interesante debate sobre el  tema ¿Por qué es tan deficiente la atención al público en Barcelona? Que apareció en Linkedin.

De forma recurrente, en este blog tratamos de temas de atención al cliente. El título del debate es ciertamente tendencioso, ya que la cultura de atención al cliente es deficiente, y no sólo en Barcelona. Lo que ocurre es que según dónde uno vaya, estas deficiencias se manifiestan de forma diferente.

Hay algunos puntos a analizar:
  • El carácter de la gente determina muchas veces la amabilidad aparente o no. Esto es relativo. Un francés encontrará un servicio nefasto simplemente por el simple hecho de que no le entiendan en francés. Todos tenemos nuestra cultura y también hemos de entender que no todos apreciamos las mismas cosas y detalles, aunque, el cliente es el cliente, y el empresario y el trabajador deben adaptarse a las exigencias del cliente, ya que, como decimos siempre, la estrategia debe alinearse con los requisitos del cliente. 
  • Ligando con el anterior punto, hay algunas reglas generales que si deberían tenerse en cuenta, como es ser educado. Si alguien dice bon dia, buenos días, good morning se debe responder de forma adecuada y no hacer cara de malas pulgas y no abrir la boca. Parece casi un absurdo, pero la educación es un punto fundamental. 
  • Insistimos que no podemos maltratar al cliente, es más, la satisfacción del cliente es fundamental.  Un cliente no puede sentir que molesta, como si les estuviéramos perdonando la vida. No puede ser, por ejemplo y esto es experiencia propia, que estés en un bar a las diez de la noche, te sientes a la mesa, pidas la bebida y te contesten, vamos a cerrar no le puedo servir nada. Y claro, nosotros nos quedamos con cara tontos preguntándonos, y porqué tienen abierto, me dejan sentar y no me dejan consumir? 
Sólo son algunos pequeños detalles a tener en cuenta, que demuestran esa desconexión con la realidad que denunciamos una y otra vez. La empresa, negocio o compañía va en una dirección diferente al cliente. El cliente se convierte en el último mono que parece que tenga unas exigencias extravagantes que no le da la gana a adaptarse a lo que necesita la empresa, cuando esto debería ser al revés. Una vez más insistimos, el objetivo es satisfacer los requisitos del cliente, para ello la empresa, la estrategia de empresa, sea una tienda o una gran empresa, se debe alinear con los que necesita el cliente y no al revés. 

Sin clientes no hay negocio.

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miércoles, 17 de agosto de 2011

Dirección de equipos

Detrás del concepto dirección de equipos hay muchas teorías, estrategias y razonamientos varios, más o menos elaboradas, más o menos complejas. Antes todo eso, a veces la simple lógica, puede aportarnos algunas herramientas muy potentes para llevar a buen puerto todo esto. Podríamos destacar algunos puntos importantes:
  1. Toma de decisiones. Ante algún problema, planteamiento, estrategia, se deben tomar decisiones firmes, inequívocas, en las que uno cree firmemente. Otra cosa es que después sea necesario cambiarlas porqué no han sido correctas. Si acertamos almenos en un 60%, ya ha valido la pena tomar esa decisión. La toma de decisiones es fundamental, ya que, la persona responsable de dirigir un equipo tiene la responsabilidad de tomar una decisión. Esto es una actividad importante y delicada pero que se debe llevar a cabo sea como sea. En resumen, se debe decidir, no dudar.  Sólo el que toma decisiones, gana.
  2. El equipo debe ser de confianza. Un detalle que parece absurdo pero fundamental. El equipo, como ideal, debe ser elegido por el jefe de equipo, debe ser de su confianza. No nos engañemos, esto es una utopía ya que casi siempre el quipo viene dado desde buen principio. Craso error, ya que se pervierte desde buen principio un punto fundamental en la gestión de equipos. Haciendo un símil con el mundo del futbol, no debemos perder de vista que ante todo, se debe obtener lo mejor del equipo que disponemos, mas tarde ya vendran los fichajes.
  3. Escuchar al equipo. No significa que se haga lo que dice el equipo, sino que se escucha los diferentes puntos de vista y si aportan valor, se incorporan a la decisión. La responsabilidad de la decisión recae en el jefe del equipo.
  4. Compartir los conocimientos. Ni el jefe de equipo lo sabe todo, ni los miembros del equipo son un atajo de inútiles. Compartir significa confiar y motivar a todos los miembros del equipo y que estos trabajen para un único objetivo.
En definitiva, sobre gestión de equipos se han escrito muchas líneas de texto con muchas estrategias y técnicas diferentes, pero a veces la lógica puede llegar a simplificar mucho esta tarea. Un equipo es algo fundamental para llevar a cabo cambios, mejoras y una transición a una nueva cultura de gestión, como puede ser la implantación de las 5S o el Lean manufacturing.

Safe Creative #1108179880665

lunes, 8 de agosto de 2011

Why Lean philosophy helps your company?


The introduction of Lean in any organization, always has the same starting point: focus on waste.
 
Waste is a part of the costs that the customer does not pay, but your company pays and passes on to customer does not always mean final.
 
Lean eliminate or reduce waste in favor of profitability.
 
Can you identify waste in your business?
 
If the answer is yes, then start the Lean there.
 
If the answer is no, need to start an earlier stage, ie, learn to see waste. 

martes, 26 de julio de 2011

Empresa 2.0. Eficiencia de la presencia digital.

Ya hace tiempo que la presencia de una empresa en internet es imprescindible. En un principio, esto se traducía en un simple web estático como tarjeta de presentación. Poco a poco se desarrolló el web hasta diseños complejos y todo tipo de funciones y servicios, en definitiva, la empresa se abrió digitalmente a todo el mundo.

Vivimos en el siglo XXI y a día de hoy, el desaprovechamiento, podríamos calificarlo de muda, de internet es muy significativo. Pongamos ejemplos:

  • Pequeña o mediana empresa con un web corporativo de diseño atractivo. Este web ha sido concebido por una empresa externa y esta es la encargada de su actualización. El problema radica en este detalle, el web, de cara al cliente, no aporta valor, hay una desconexión entre la empresa y su web. El web debería ser una extensión, formar parte de la empresa y en realidad simplemente es como un tríptico de presentación más.
  • Otro caso sería una empresa con gran presencia en internet, con el web aportando valor y de gran proyección. Lo que ocurre es que los futuros clientes piden información, interactúan pero no obtienen una respuesta satisfactoria. Esta respuesta simplemente podría ser un mail. Estamos ante un nuevo desaprovechamiento de las herramientas digitales. La gravedad de esto es que se pierden oportunidades y en el mundo d la empresa, una oportunidad perdida puede significar el futuro.
  • La eterna lucha entre producción y ventas se traslada al web. Ventas ve el web como otro comercial y producción un enemigo, ya que les desbarata la planificación de la producción.
Son tres ejemplos, podrían ser muchos más, de lo que representa internet. Es importante resaltar un hecho, y en este web lo repetimos una y otra vez, el cliente manda. Cada uno de los procesos de una empresa se debe alinear a los requerimientos del cliente. ¿Qué necesita el cliente? ¿Cómo podemos aportar valor al cliente a través de las herramientas digitales?

Una vez más, se debe planificar un proyecto de identidad digital. El concepto puede ser muy amplio, desde un simple web a una campaña de publicidad viral. Creemos en que alguien de la empresa debe tener los conocimientos adecuados para poder gestionar la conexión empresa-internet, gestionando su blog, web o cualquier herramienta digital que se ponga en marcha. Como en otros ámbitos, todo esto se debe observar desde una óptica Lean, aportando valor y minimizando las mudas.

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jueves, 21 de julio de 2011

El takt-time


A menudo observamos en las plantas de producción lo inflexibles que llegamos a ser. 
Generalmente producimos con diferentes tamaño de lote debido a las limitaciones de nuestras máquinas y de nuestras areas /secciones.

Seguimos el principio general de planificar en función nuestra maquina cuello de botella. Una vez identificado la(s) limitación(es) del sistema. Los pasos que llevamos a cabo son:

1. Decidir como explotar la(s) limitación(es) del sistema.

2. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.

3. Elevar la(s) limitación(es) del sistema.

4. Si, en un paso previo, se ha roto la limitación, volver a buscar la nueva limitación. Y no debemos permitir que la inercia se convierta en una limitación del sistema.

En todo este proceso de mejora, que a priori parece el correcto ¿hemos tenido en cuenta al cliente? ¿Se ajusta la demanda a nuestro ritmo de producción?

La respuesta es NO. Lamentablemente focalizar nuestros esfuerzos en el cuello de botella, provocará la aparición de Mudas, tales como la sobreproducción y las consecuencias de este el inventario y las esperas.

A priori no parece complicado pero ¿cuantas empresas conocemos que hayan calculado su takt time?

El takt time se define como el ratio entre el tiempo disponible y la cantidad de producción demanda, y se mide en min/uds.

Para la implantación de flexibilidad es determinante personal polivalente y células flexibles.
Por supuesto es viable siempre que tengamos capacidad excedentaria.

Desde Piensa en Lean, os recomendamos el cálculo de vuestro Takt Time, y que lo comparéis con vuestro ritmo de producción.

¿A qué esperamos para mejorar?

lunes, 11 de julio de 2011

¡Pierdo los papeles!. Organización básica

Uno de los males más extendidos y posiblemente, el más ignorado es la organización de los registros. En una empresa llegamos a generar multitud de registros, en formato papel o informática, internos o externos. Todos estos pueden tener su importancia o no, pero lo que es claro es que, si son importantes deben ser accesibles en todo momento.

Este mal, muchas veces, y normalmente hablamos de pequeñas y medianas empresas, queda camuflado. Todo el mundo sabe donde está todo, al menos en teoría. Ocurre, que hay muchas situaciones donde se nos exige tener organización documental, pongamos ejemplos:
  • Registros de prevención. Según la ley de prevención, 31/1995, debemos guardar los registros de formación, información, aptos médicos, evaluación de riesgos, fichas de seguridad, medidas preventivas, planificación preventiva, conformes de entrega de pis, entrega de documentación, investigación de accidentes, etc. No hace falta insistir que, ante una inspección de trabajo o una auditoria por parte de un cliente, puede ser catastrófico que no tengamos controlada la documentación. 
  • Quejas de clientes. La fuente de información que podemos obtener de este tipo de documentación es de un valor incalculable. ¿Qué ocurre habitualmente? Que ni la tenemos controlado ni tan siquiera la hemos generado. El primer caso es generarla y en segundo lugar controlarla y darle el valor que se merece.
  • Licencias ambientales, contratos, licencia de apertura, etc. Si cualquiera va a una empresa y pide la licencia ambiental seguramente habrá alguien que empezará a corretear por todas las instalaciones intentado localizar este documento. ¿Como no está controlado? ¿no es suficientemente importante?
  • Albaranes de venta y facturas. La importancia de estos registros no hace falta ni comentarlo. ¿Cuántas empresas no la tienen correctamente archivada? Si por la causa que sea, deben localizar un albarán de hace 6 meses, ¿Cuánto tardarán?
Toda esta cuestión se basa en la eficiencia y la eficacia de nuestros procesos. Si lo pensamos detenidamente, veremos que desde la base debemos aportar valor. Antes de pensar en nuestros procesos productivos, aplicar lean, TOC, reflexionemos sobre cómo nos organizamos a nivel básico. La exigencia sobre todos los procesos debe ser alta, su eficacia y su eficiencia es fundamental. La aportación de valor y la eliminación de los despilfarros  es extensible a todos los rincones de una organización.

Safe Creative #1107099641400

lunes, 4 de julio de 2011

La Sobreproducción

Uno de los 7 derroches que comúnmente encontramos en las empresas de producción y de servicios, es la sobreproducción.
La sobreproducción se define como la acumulación de productos (outputs producidos) en espera de procesamiento posterior (venta, consumo, eliminación, reciclado, etc.).

Pero, reflexionemos ¿Por qué sobreproducimos?
  • Sobreproducimos por si acaso, ya lo pedirán.
  • Sobreproducimos porque nos fijamos en objetivos locales en producción, por ejemplo saturar una línea productiva.
  • Sobreproducimos porque nuestra planificación no es robusta.
  • Sobreproducimos porque nuestras maquinas no son fiables.
  • Sobreproducimos porque no somos flexibles, no somos capaces de realizar cortos cambios de formato.
  • Sobreproducimos porque nuestra producción no está nivelada.
  • Sobreproducimos porque tenemos mermas que asumimos.

Por tanto, la sobreproducción:
  • No genera ningún valor ya que consume recursos (espacio, manipulación, defectos, obsolescencia...) para algo no demandado por nuestro cliente.
  • Detiene el flujo del producto y es la causa de no ser competitivos.
  • Solo agrega tiempo y coste.
  • Hace que nuestros inputs (espacio, mano de obra, maquinaria, método, tiempo...) sean recursos no económicos, y no eficientes.

Recomendamos, una vez más atacar a los PORQUES, para eliminar este muda y producir lo que el cliente quiere, cuando lo quiere y en la cantidad justa.

lunes, 6 de junio de 2011

Empresa socialmente sostenible

Entre todos deberíamos empezar a digerir algunos elementos que seguramente serán fundamentales en poco tiempo. La empresa debe empezar a tomar consciencia que un trabajador es un ser humano. La obviedad es evidente, aunque el mercado laboral ignora este aspecto.

Hay algunos ejemplos que claman al cielo. Hemos presenciado la rotura de las negociaciones entre patronal y sindicatos. Un punto sobre la mesa es ligar los sueldos con la productividad. Aparentemente no es un disparate, pero si lo es si se combina con la gestión que se da en la mayoría de las empresas. No podemos perder el norte, la empresa catalana y española, en su mayoría, fundamenta su competitividad en costes laborales bajos. Esto es impropio de un país moderno y avanzado, aunque, ¿quien dice que lo es España? La consecuencia de esta ceguera se expresa en todo tipo de atropellos contra los trabajadores, lo que conduce a una productividad más y más baja y una competitividad que debería dar vergüenza.

La estrategia de mantener costes bajos en mano de obra en las exportaciones es errónea, ya que la competencia tanto con antiguos países del este y las potencias emergentes, está mejor posicionada. La competitividad debe fundamentarse en la utilización de una gestión avanzada, el valor añadido y la aportación de valor al cliente.

Existen sistemas de gestión que permiten que una compañía  no fundamente su competitividad en costes de mano de obra bajos, lean management o TOC. El empresaria no debería utilizar la empresa como su banco privado (¿a alguien le suena esta afirmación?). Los trabajadores son seres humanos, cuanto más se maltraten peor serán los resultados. Productividad, competitividad, exportación y una gestión sostenible del entorno, tanto del cliente interno como externo, siempre teniendo claro el objetivo final: satisfacer al cliente.

miércoles, 25 de mayo de 2011

el tren sin Mudas




Surfeando por internet os invitamos a ver como será el tren del futuro, "0" mudas.

Un tren que nunca para, (sin muda de espera) seguramente automatizado y sin conductor, en el que los pasajeros que quieran subirse a el deben hacerlo en un vagón especial el cual recoge el tren al pasar por la estación y sin parar. A la vez deja otro con los pasajeros que deseen bajarse.

Además útil para cercanías que no necesiten bajar mercancías o muchas maletas.
 
Con Cambios de formato nulos, puesto da tiempo de bajar o subir, cuando llega el tren ya están montados en el vagón auxiliar los pasajeros.

¿Lo veremos algún día por aquí?

jueves, 19 de mayo de 2011

TPM básico

El mantenimiento preventivo es un término casi exótico en la pequeña y mediana empresa. El mantenimiento, según el pensamiento generalizado es perder el tiempo, no tiene sentido hacer mantenimiento de las máquinas ya que, o nunca ha pasado nada o si ha pasado, sólo ha sido un día y después todo vuelve a funcionar sin parar.

Todas las técnicas de gestión y calidad deben adaptarse al entorno, a la complejidad de la empresa y al proceso en si.

La cuestión es el TPM lo podemos adaptar a una pequeña o mediana empresa, según sus necesidades sin entrar en toda la complejidad de una implantación de un sistema TPM. Ante eso, debemos reflexionar en lo siguiente:

Imaginemos una empresa que en una línea de producción, le permite en un turno producir 25 envases por minuto. Un turno es de 8 horas y descontamos 30 min de descanso del personal. El mantenimiento de las máquina, engrase, limpieza, ajuste, lubricación, sujeción de tornillería (mantener las condiciones básicas del equipo) y temperaturas, presión, polvo (para mantener las condiciones operativas) podría consumir 60 min a la semana (cogemos el caso extremo, que tenemos que parar la línea totalmente), así pues tenemos que; tenemos un total de 2.400 min a la semana de los cuáles descontamos 30 min de descanso diario y los 10 min de mantenimiento semanal, quedando 2.190 min de producción. Si a cada minuto producimos 25 envases, tenemos una producción semanal de 54.750 envases. Tenemos en 6 meses, una producción de 1.314.000 envases.

Pongamos por caso que no hacemos ningún mantenimiento durante 6 meses y finalmente tenemos una avería, es lo más probable. La máquina se para y como consecuencia a línea también. Una avería más o menos grave requiere la presencia de mantenimiento o del fabricante. Pongamos que es mantenimiento y una reparación  dura como mínimo 1 día (si el fabricante está disponible o si poseemos las piezas de recambio necesarias y sabemos repararla). Así pues en este escenario semanalmente tenemos una producción de 56.250 envases y a los 6 meses de 1.338.750 envases (descontamos el día de parada por avería). No contamos con todos los problemas de calidad que tendremos y que habrá un % de envases que se tendrán que retirar.

Haciendo estos cálculos tenemos que sin mantenimiento y contando una avería de un día tenemos una producción de un 1,8% superior que haciendo mantenimiento. El resultado es engañoso ya que sin mantenimiento las condiciones de la maquinaria degeneran y empiezan los problemas de calidad, interrupciones, etc que harán que la producción disminuya vertiginosamente.  

Así pues, el mantenimiento nos permite controlar la calidad del producto, mantener la producción y aumentarla, ya que, disminuimos las paradas, minimizamos el coste de mala calidad y sobretodo satisfacemos las necesidades del cliente. Debemos adelantarnos a los problemas, eliminando las pérdidas provocadas por las paradas y eso lo hacemos asegurando las condiciones básicas del equipo y revisando las condiciones operativas, determinando las condiciones óptimas de funcionamiento.

Safe Creative #1105199254780

lunes, 9 de mayo de 2011

¿La gestión visual ayuda?


La capacidad de los trabajadores del sector salud, para tomar decisiones en décimas de segundo con la ayuda de información visual, podría significar la vida o la muerte de un paciente. Esto significa que, en una situación de emergencia, las señales visuales pueden permitir a los trabajadores de atención médica, tomar esas decisiones en fracciones de segundo en nombre de la paciente.

Surfeando por la red, he descubierto que un diseñador de Suecia ha sido el encargado de parte de un proyecto que pretende dar respuesta a la siguiente pregunta:

¿Cómo puede el personal médico determinar, en un vistazo, si un paciente necesita un tratamiento especial?

En el curso de su trabajo, él y su equipo de proyecto propusieron el siguiente símbolo familiar como una señal visual sobre las necesidades de emergencia del paciente,(ver la imagen del post).

Consideramos que el reto es fascinante, y el potencial para salvar vidas humanas es enorme. Pero, tengo curiosidad por saber si la señal visual sería efectiva para hacerlo. Defendemos nuestras preocupaciones:

El símbolo es una estrella de seis caras, la mitad superior de la estrella, representa "emergencia" y la mitad inferior de la estrella, representa "observar". Sin embargo, hay permutaciones de las seis partes que pueden llegar a ser confuso y viola el principio de la gestión visual "obtener información de un vistazo".

Matemáticamente, si disponemos de 6 lados y eso significa que hay potencialmente 6 ^ 6 permutaciones, y que cada uno de ellos tiene su propio significado.

Si nuestra suposición no es equivocada, no estamos seguros si esta señal visual sería útil o se podría añadir complejidad innecesaria en situaciones de emergencia.

Desde Piensa en Lean nos preguntamos, si los trabajadores de la salud que han puesto a prueba este símbolo, lo han encontrado útil para ellos. Después de todo, los médicos son los consumidores de este símbolo y el beneficiario es el paciente.

Es vuestro turno, planteamos una reflexión abierta: ¿Qué pensáis vosotros? ¿Creéis que este símbolo serviría para aclarar o provocará confusiones en situaciones de emergencia.