martes, 25 de enero de 2011

Atrapar la causa



Muchas veces achacamos el origen de un problema muy a la ligera. Hay un paro en la línea, claro porque la gente está despistada, una máquina se ha estropeado, por supuesto trabaja 24 horas. La causa raíz es algo más complejo y normalmente  queda escondida detrás  de un sin fin de problemas, apariencias, secuelas, se queda en medio de una niebla, en la cual se debe buscar.

Como seres humanos, tenemos tendencia a simplificar las cosas, si algo se rompe es que un manazas lo ha roto. La búsqueda sistemática del origen de un problema nos sirve para mejorar, para eliminar la causa raíz, en definitiva para poder mejorar la satisfacción de nuestro cliente, que en definitiva es el objetivo principal.

Hay varias técnicas de búsqueda de causas:
  • Los 5 porqué. Esta técnica consiste en plantear preguntas de forma iterativa para explorar las relaciones causa-efecto que genera un problema. Se trata de preguntar por qué como mínimo cinco veces, hasta llegar a la causa raíz.
  • Diagrama de Ishikawa. Es una representación gráfica sencilla que nos sirve para relacionar el problema planteado con las causas. De forma general tenemos las 5 Ms que provocan un problema: material, man (hombre), method (método), machine (mantenimiento/máquina) y medium (medioambiente).
  • 8 D. Es una técnica de resolución de problemas pero con el objetivo de buscar la causa raíz del problema.
Estas técnicas son verdaderamente sencillas y muy eficaces. La importancia de buscar la causa raíz radica en que de esta forma  somos eficientes con los recursos invertidos en la resolución de los problemas y además efectivos. No hay nada peor que invertir recursos en la resolución de problemas si no podemos llegar a su origen, ya que sinó, estaremos una y otra vez tropezando con la misma piedra sin poder resolver de forma definitiva el problema.

La causa raíz es el punto de partida de muchas técnicas, sean de resolución de problemas o de mejora. Una gestión eficaz y eficiente tiene como primer paso, atrapar la causa.

Safe Creative #1101258339443

lunes, 17 de enero de 2011

¿Formación lean?

La formación poco eficaz en la industria provoca variación en los métodos de producción que repercute directamente de manera perjudicial en la estabilidad del proceso y en la calidad del producto, y por supuesto en la satisfacción del cliente.

El papel de la formación es clave para la introducción del trabajo estandarizado, aunque lamentablemente en la mayoría de las organizaciones es subestimado, poco desarrollado e incluso carente de recursos.

Reflexionando sobre las técnicas actualmente empleamos para formar, nos encontramos que las más comunes son:


-DECIR a alguien cómo hacer un trabajo.


-MOSTRAR a alguien cómo hacer un trabajo.

¿Qué resultados obtenemos con ellas?

Como las usamos por separado, la transferencia de conocimientos realizada es muy deficiente.

Puesto que “decir solamente”, es complicado, ya que en múltiples ocasiones, existen operaciones difíciles de describir.

Por otro lado, “mostrar solamente”, puede llevar a errores, ya que copiar un trabajo no garantiza haberlo entendido.

Además, otro error que se comete regularmente es la elección del formador. Habitualmente se elije al usuario experto, como formador, pero nos hemos preguntado si está preparado para instruir, hemos verificado si el experto sigue el método trabajo estándar.

Si no se comprueba, volveremos a la dualidad de instrucciones, unas las del experto y otras, las estándar de la organización. ¿Y ahora con cual medimos? Sin estandarización del trabajo resultará imposible medir y tampoco resolver de manera estructurada los problemas.

Desde este post recomendamos emplear las técnicas de manera complementaria. Decir y mostrar pero de una forma predeterminada y definida con precisión, para maximizar la retención y el aprendizaje.

Para ello debemos de, establecer un método adecuado de formación que incluya desde la preparación al formador para instruir hasta la propia instrucción de trabajo.

Safe Creative #1101178277054

miércoles, 12 de enero de 2011

Ventas. La punta de lanza.

En cualquier empresa, el departamento de ventas o comercial es el mas mimado. Casi exclusivamente tiene la responsabilidad de aumentar la facturación, del contacto con el cliente, de satisfacerlo.

De forma generalizada, se afirma lo siguiente: en mi empresa todos venden. Es una afirmación sin fundamento, ya que en la empresa, por regla general, todos se miran el ombligo y tiran del carro en diferentes direcciones, normalmente en la dirección que se sienten más cómodo. Esto no es vender, sino al contrario.

Tenemos un muda muy importante, que son los esfuerzos inútiles que se realizan en el proceso comercial, ya que estos no están alineados con el objetivo de satisfacer a nuestros clientes.

La estrategia comercial puede ser en liderazgo de costes, diferenciación o un mix entre los dos (segmentación). El liderazgo de costes, en auge ahora mismo, es una decisión peligrosa que origina una guerra de precios y una disminución dramática del margen. 

Habitualmente nos encontramos con estrategias difusas, es decir, al mismo tiempo tenemos estrategia en liderazgo de costes y diferenciación, lo cual, implica el desastre. Una tendencia en el área comercial, con el objetivo de mantener los márgenes, es tener un equipo comercial con comerciales-consultores. Las ideas siguientes hacen referencia principalmente a pequeñas y medianas empresas:
  • Comercial con formación constante, tanto en el producto propio como el de la competencia. Así, ante un cliente, puede defender tanto el producto propio o realizando comparación con el de la competencia. 
  •  Motivación. El trabajo comercial puede ser estresante, sobretodo cuando se marcan objetivos totalmente inverosímiles, que lo único que hacen es desmotivar al equipo.
  •  Tener un equipo de soporte comercial que da soporte a los comerciales, por ejemplo en la realización de ofertas complejas, seguimiento de pedidos, reclamaciones, entre otras.
  • Política de incentivos simple y justa. Los incentivos no sólo para los comerciales propiamente dichos, sino también para el soporte comercial, ya que estos también forman parte del equipo.
  • Cada integrante del soporte comercial lleva dos o tres comerciales.
 Dentro de la filosofía Lean Management, deberíamos evitar cualquier muda y como hemos visto, el primer muda es la falta de alineación de los esfuerzos de los diversos departamento con el objetivo de satisfacer al cliente. Este es el primer escollo a superar. El siguiente es tener una dirección de ventas que  no despilfarre los recursos, sobretodo el recursos más apreciado; las personas.

Safe Creative #1101118242333

jueves, 6 de enero de 2011

LEAN cotidiano


Diariamente observamos ejemplos de cómo las empresas de servicios gestionan su demanda, utilizando herramientas Lean, en este post comentaremos algunos de ellos. 

1. La mayoría de restaurantes en estos tiempos de crisis, ofrecen aparte de su común menú del día, las formulas de menú infantil, menú de noche y menú de fin de semana a precios competitivos. Todo bajo el enfoque al cliente.

2. Los hoteles se han dispuesto a ofrecer tarifas más asequibles para temporadas de baja demanda, como los bonos fin de semana, así aprovechan su capacidad excesiva de servicios, ya que el coste de tener abierto su establecimiento es similar con gente que vacios. Enfoque al cliente.

3. Los equipos de Formula 1, se focalizan durante las carreras en disponer del coche el máximo tiempo en pista, para ello, añaden los recursos necesarios al cambio de ruedas, repostaje y otros elementos, es decir, aplican smed.

4. Las empresas de distribución tienden a no tener almacenes, utilizan lineales, para ofrecer sus productos, y así, gestionar de manera fácil su stock. (gestión visual)

5. Los sistema de pago en transportes urbanos, el libre acceso por 2 puertas y disponibilidad de varias máquinas de pago de billetes, reducen diariamente el muda de espera.

6. Las autopistas con los telepeajes, han eliminado el muda de espera, aunque deberían mejorar su mantenimiento, y permitirnos circular a velocidad mayor.

7. La banca online, nos permite realizar múltiples operaciones financieras sin tener que desplazarnos a sus inhóspitas oficinas. (eliminando el muda de transporte y el muda de espera).

8. La polivalencia de los operarios de los supermercados, a modo nagare, y en función de la fluctuable demanda de clientes, en valles de demanda reponen lineales, y en picos de demanda, abren varias cajas para eliminar colas innecesarias.

Por descontado hay muchos más ejemplos, pero para ser Lean en el tamaño este post, os emplazamos a reflexionar sobre los que diariamente observais.