sábado, 26 de febrero de 2011

Cadena de suministro en crisis


Los síntomas mostrados por la crisis de los últimos años han sido: Reducción de la demanda, reducción del crédito y la reestructuración de plantillas. Pero ante nuestra reflexión continua, nos preguntamos son situaciones realmente nuevas? ¿La crisis ha supuesto una amenaza o representa una oportunidad?
Ante este entorno de crisis debemos analizar nuestra cadena de suministro.
Focalizar nuestros esfuerzos sobre las áreas que pueden generar valor añadido.
En Compras, por su puesto, la parte de la negociación, es de alto valor añadido, desde la elección de las especificaciones, la selección de los proveedores hasta el acuerdo.
La herramienta que nos ayudará es la matriz de Kraljic, en la que valoramos el impacto de la compras en la cuenta de resultados, sin olvidarnos de los riesgos de aprovisionamiento.
En Operaciones, la filosofía Lean nos permitirá a ver, entender y mejorar nuestros procesos y a estandarizar nuestros productos. Sin olvidarnos de reducir los 7 mudas.
Y en Ventas, sugerimos como herramientas iníciales: tanto la Matriz Ventas del producto vs Márgenes del Producto, como la matriz Calidad de previsión VS importancia del producto-
Otro análisis interesante es determinar las referencias que nos generan más beneficios.
Está claro que ante una demanda por debajo de la capacidad, el nuevo cuello de botella es la demanda. 
Debemos cambiar de perspectiva conservando la capacidad sobrante para ser flexibles.

miércoles, 23 de febrero de 2011

Toma de decisiones


Ante algunas decisiones de directores de pequeñas y medianas empresas, nos vienen a la cabeza calificativos como; incompetente, fuera de la realidad, suicida, desastroso. ¿Cómo puede ser que personas que dirigen empresas, estén tomando decisiones tan discutibles?

Si analizamos el funcionamiento de las pequeñas y medianas empresas veremos que, seguramente, los comentarios que listábamos antes no se alejan demasiado de la realidad. El problema es como se estructura la toma de decisiones. En las pimes habitualmente hay la figura del amo-director, es decir, la persona capitalista que ha creado la empresa es la misma que la dirige. El problema radica en que para todo tipo de problemas o escenarios es ella la que toma una decisión.

Hay algunos factores a tener en cuenta cuando nos enfrentamos a una decisión:

-    En primer lugar se debe analizar el problema y comprenderlo.
-    Tener claros los criterios o mejor dicho, los aspectos importantes.
-    Definir las prioridades.
-    Desarrollar diversas alternativas al problema planteado. En este punto es importante la creatividad. Hay técnicas conocidas como puede ser el brainstorming para generar ideas.
-    Se evalúan las alternativas generadas en base a los criterios que habíamos expresado en un paso anterior.
-    Elección de la mejor alternativa.
-    Aplicación de la decisión y su posterior evaluación.

Repasando los puntos que hemos listado, se puede concluir que es recomendable que la decisión no sea responsabilidad de una persona, sino que al menos, esta tenga las herramientas y las personas adecuadas para poder tomarla de forma correcta.

En la gestión empresarial, enfocada a pequeñas y medianas empresas, existe la figura del comité de dirección. Un órgano especialmente útil, ya que se convierte en una herramienta de gestión importante donde diversas sensibilidades y departamentos están representados, con el objetivo de llevar a cabo funciones tales como; proponer la estrategia, planes de acción, planes de negocio, establecer políticas, coordinar los resultados de los diferentes departamentos, ejecutar la políticas financiera y apoyar el proceso de comunicación, además de dar soporte y ejecutar decisiones del consejo de administración.
Safe Creative #1103018605287

miércoles, 16 de febrero de 2011

Prevención de Riesgos arriesgada

Desde que se aprobó la ley de prevención de riesgos laborales, 31/1995, su gestión, implantación y desarrollo ha sido un cúmulo de despropósitos e ineficacia.

Si uno revisa la ley podrá comprobar la dificultad de su cumplimiento. Esta dificultad se le añade la visión general que hay respecto esta ley; que es un coste, sólo un coste directo. Cualquier acción se considera una forma poco sutil de tirar el dinero. ¿Para que necesitamos prevenir un accidente, si nunca ha habido un accidente? ¿Porqué debemos proteger esa prensa para evitar que cualquier ponga los dedos donde no debe? Si sólo hace falta que uno vaya con cuidado y ya está.  La perversión es de una magnitud realmente alarmante, además, el ser humano parece sólo capaz de racionalizar los costes directos, el beneficio inmediato. Está claro que la correcta gestión genera beneficios a largo plazo, como mucho a medio, pero casi nunca a corto. Ahí radica el problema, invertir en algo, que no da un beneficio inmediato, al menos aparentemente.

La gestión que se lleva a cabo ahora mismo es una verdadera generadora de muda. Estamos derrochando tiempo y dinero en gestionar la prevención. Derrochamos porqué la gran mayoría de empresas contratan un servicio de prevención ajeno, con el coste que supone, al cual, no se le hace ningún caso, invertimos tiempo para nada.

¿Qué supone esta forma de actuar?
  • Incumplimiento de la ley, con las consiguientes multas por parte de inspección de trabajo.
  • Desmotivación del trabajador. Este siente que no vale nada, que su salud y seguridad le importa un bledo a la empresa. 
  • Desinformación, al empresario y a los trabajadores.
  • La gestión de la prevención es fantasma, se le paga a alguien para que haga y quedamos tranquilos porqué nos dan unos papeles muy bonitos donde pone plan de prevención, evaluación de riesgos y medidas preventivas.
  • Si tenemos la mala suerte de tener un accidente, el coste para la empresa es elevado, tanto moral, éticamente y económicamente. Sólo este punto ya justifica una gestión correcta.
Todo esto no sólo puede achacarse a la cultura, al empresario, sino también a una ley realmente difícil de cumplir. La pérdida de dinero, tiempo, motivación, clima laboral, por sólo comentar algunos puntos que son muda en estado puro. ¿Alguien ha pensado en una gestión eficaz? ¿Incluso en Prevención Lean?
Safe Creative #1102168508202

jueves, 10 de febrero de 2011

Competitividad fabril.

 El mes pasado, dos plantas de grandes compañías de automoción han firmado acuerdos para mejorar su competitivad, después de someterse a votación.

Los casos son la planta Fiat en Mirafiori (Italia) y la planta de Nissan en Barcelona.

En Nissan las condiciones aprobadas comportan la aceptación de más contención salarial, a cambio de productividad. Por tanto se comprometen ha hacer más con menos.

Además de la adopción de medidas de flexibilidad de jornada. (Adaptarse a la demanda).

La voluntad de los trabajadores de apostar por su porvenir y por el de la empresa, revelan un factor de alineamiento con la compañía.

Los trabajadores en Fiat han aceptado una rebaja de condiciones salariales, a cambio de no deslocalizar las factorías en Italia. Las duras medidas adoptadas han sido: Flexibilizar horarios según los picos de producción, reducir las pausas de comida o descanso en las planta de montaje. Controlar con severidad las bajas por enfermedad y restringir al mínimo la posibilidad de huelga.

El camino hacia la supervivencia de plantas en Europa ha sido trazado, y debería de complementarse añadiendo valor a la producción, vía alza de inversiones en diseño, innovación e investigación.

Consideramos que para ser más competitivo es necesario adoptar un enfoque LEAN con el que mejorar a la vez la calidad, la productividad, calidad y plazos de entrega.

Y teniendo en cuenta que las medidas serán efectivas si los modelos a fabricar cuajan en el mercado.

martes, 1 de febrero de 2011

Actitud positiva

La semana pasada estuve hablando con un colega y me contó una historia muy interesante. Me habló de una empresa que se dedica al suministro de equipamiento de oficina con un mercado interesante, fundamentalmente administración pública y sin problemas de pago. Me contaba que hace un tiempo, esta empresa acabó con un concurso de acreedores y que los trabajadores crearon una cooperativa que se hizo cargo de su gestión.

La empresa antes del concurso se caracterizaba por una gestión clásica. Un comercial te presentaba los productos, realizaba las gestiones oportunas y enviaba el pedido. Después, los operarios con el material venían y lo montaban todo. Simplemente el servicio era mediocre, con los típicos problemas, los comerciales dicen si a todo, sin saber si pueden decir que si, ya que no conocen el producto. Los operarios muchas veces traían muebles que no encajaban, el cliente no le gustaban etc. La consecuencia de todo esto era que el servicio ofrecido dejaba mucho que desear.

Cuando los trabajadores se hicieron cargo de la gestión mediante una cooperativa, se notó un cambio. Algunos operarios pasaron a gestionar la parte comercial con un gran conocimiento del producto, la atención al cliente mejoró muchísimo. Te traen muestras para que puedas decidirte, hay menos errores de medidas y la satisfacción ha aumentado.

¿Por qué ha cambiado tanto el servicio si son los mismos trabajadores? No ha habido cambio de gestión real, el procedimiento comercial, de atención al cliente es más o menos el mismo, el cambio radica en la actitud, la motivación. El hecho de que la empresa sea gestionada por ellos mismo, implica una  mejora de servicio. Cada uno tiene un interés real en que el cliente esté satisfecho. Se percibe el cliente como el motor, y todo el esfuerzo va dirigido a su satisfacción. También destaca el hecho que las personas en contacto con el cliente, conocen perfectamente el producto, pueden asesorarlo.

Esta historia ejemplariza que un pequeño cambio puede desembocar en mejoras importantes. No hay que perder de vista que la cooperativa conlleva muchos problemas de gestión, además la propiedad no tiene porqué implicar automáticamente la motivación.

En resumen, la transformación que sufrió esta compañía derivó fundamentalmente en lo siguiente; un aumento de la motivación del personal (la empresa es suya), el gran conocimiento del producto que lleva a convertir a cada uno de ellos en consultores, disminución de muda en el proceso comercial y aportación de valor al cliente.


Safe Creative #1102028402381