miércoles, 30 de noviembre de 2011

OEE


Hasta ahora el ratio más importante para la gestión de producción era la Producción de la máquina / hora. No podemos negar que este ratio de control en intervalos cortos no sea válido tanto para operarios como jefes de equipo durante el turno.

Nos permite una rápida identificación de los problemas que afectan al actual período de producción.

Pero, se queda un poco corto, ya que producir muchas piezas por hora, no tiene porque significar que vamos bien, en la máquina por supuesto, ¿y en el resto del proceso?

Debemos ser un poquito más incisivos y comenzar a medir con el OEE.

El OEE diario es una gran herramienta para la gestión.

Además de la producción horaria, mediremos el tiempo disponible de nuestra maquina y calidad obtenida en la producción.

Para conocer nuestro OEE, recomendamos diseñar tres simples registros:

1. La clásica producción horaria. Nº de piezas producidas en una hora.

2. El tiempo que tenemos nuestra maquina disponible para producir.

3. La cantidad de piezas de buena calidad.

Una vez recogidos estos datos sabremos de donde provienen las pérdidas.

• ¿Vienen de calidad? Cuantas piezas malas hemos producido, cuanto es desechable, cuánto hemos reprocesado, la materia prima estaba en perfecto estado.
 
• ¿Despilfarramos tiempo debido a las paradas de producción? Paradas programadas para ajustes, para limpieza, para cambio de formato.

• ¿O es debido al mantenimiento? Tanto correctivo como preventivo que efectúo con maquina parada.

De los 3 ítems, saldrán a luz numerosos mudas, que en función de su cuantía y su frecuencia, debemos de eliminar.

Por tanto una vez graficado el OEE, este de manera visual ayuda a identificar los despilfarros.

Ahora debemos focalizar nuestra guerra contra ellos.

jueves, 17 de noviembre de 2011

Más con menos


Durante la huelga de médicos en la sanidad catalana, oí a una portavoz realizar el siguiente comentario:
Es inaudito que piensen que se pueda realizar más trabajo y de igual calidad con menos gente, ni aquí ni en una fábrica.

La palabras no son exactamente estas, pero si la idea.

Esta portavoz, casi sin saberlo, estaba explicando lo que se quiere conseguir con el Lean Management. Es más, se ha demostrado, suficientemente, que se puede llegar a fabricar con menos operarios, con superior calidad y ahorrando costes. Y no sólo eso, sino que además, aumentado la productividad.

Estamos delante de lo que se podría definir como un error cultural. A nivel mental continuamos anclados a principios del siglo XX. Lo hemos visto repetidamente en esta crisis, ante una bajada de facturación, se echa gente, lo que repercute en la facturación, esta baja y volvemos a echar gente, hasta que la empresa cierra. A poca gente se le ocurre intentar cambiar la forma de pensar, el orden de las acciones a realizar. Empecemos por los despilfarros, tenemos despilfarros por todos los rincones de las empresa, sean productivas o de servicios. Una y otra vez el dinero se escapa, se diluye en un mar de despilfarros interminable. Ante eso, ¿Qué hacemos? Echar gente. El tema es que un trabajador no es un despilfarro, sino un valor.

Propongamos un orden en las acciones a realizar, es una propuesta, pero como inicio puede servir:
  1. Busquemos los despilfarros, los mudas que minan nuestro presupuesto y los eliminamos. 
  2. ¿tenemos un plan estratégico? ¿no? A que esperamos para hacerlo, sino sabemos dónde vamos ¿cómo vamos a encontrar el camino? 
  3. Los trabajadores e incluyo todos los mandos intermedios y alta dirección, ¿son competentes? ¿tenemos a la esposa, hijos, cuñados, primos, hermanos, primos de los primos trabajando sin que estos sean adecuados en el puesto que ocupan? Un trabajador no competente en su puesto, representa un lastre. Podemos cambiarlo de puesto a uno más adecuado, realizar formación, hacerle competente. 
  4. La tesorería da escalofríos, las pólizas están al límite, los bancos se ríen si les pedimos préstamos. Revisemos en que nos gastamos el dinero. No siempre es adecuado usar la empresa como el banco personal del empresario, cambiar de coche cada 6 meses puede no ser buena idea. Seamos consecuentes y realizemos los gastos adecuados a la situación de la empresa. 
  5. Nuestro departamento comercial ¿que hace?, ¿cómo no funciona? toda la empresa debe vender, pensemos que todo el mundo en una empresa ha de estar enfocado al cliente. Desde el operario al director, todo el mundo, Cada uno a su manera, al nivel de su responsabilidad.
Para no alargar más el artículo lo dejamos aquí. En el siguiente, llegaremos a la conclusión de todo ello.

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lunes, 7 de noviembre de 2011

Stocks e inventarios


Por desgracia todos conocemos las gravísimas consecuencias de stocks altos.

Por un lado el posible deterioro del material, la ocupación en el almacén, el tiempo invertido en encontrar lo que necesitamos y el consiguiente coste de almacenamiento.

Cuantas veces se han planteado o hemos vistos presupuestos, o hemos hecho cálculos para aumentar almacén, ya que el que teníamos parecía insuficiente.

¿Por qué necesitamos almacén? En principio el único uso es para suavizar la demanda de producción frente al suministro de proveedor. El resto de funcionalidades admitidas son mudas, bajo el principio de que a veces se recurre al compro/pido/recepciono más cantidad de la necesaria por si acaso.

Antes de aventurarnos en una nueva inversión, debemos de analizar las materias primas/producto intermedio/producto final que hasta ahora almacenamos.

En primer lugar, sin duda, debemos de eliminar todo lo obsoleto y por supuesto lo que está en mal estado.

Aquí nos encontraremos el primer obstáculo, ya que cualquier gerencia es reacia a deshacerse de algo que cuesta dinero y que en su día se compro. Busquemos alternativas antes de tirar, una posible oferta a un cliente, una donación a una ONG, pasárselo al proveedor si es viable su uso, cualquiera opción será válida, pero debemos de eliminar lo innecesario.

Después aunque no aporte valor es necesario un inventario (otro muda).

Un inventario a conciencia, con los recursos humanos necesarios para contar las veces que hagan falta hasta que cuadren, ¿cómo lo haremos? Con equipos que cuenten las mismas referencias, una vez recibido los listados, si existen discrepancias, que como sabemos las habrá, deberán volverse a contar aquellas que presentan desviaciones. (Ojo con el muda de reproceso, como no hacemos bien las cosas, las repetimos hasta dos veces). En nuevos post nos preguntaremos el Porque es tan difícil hacer un inventario.

Y nuevas sorpresas "Ummm...y teníamos esto que lo acabamos de pedir de manera urgente". También os sonará la típica duda ¿porqué tenemos tanto en el color A que no se vende y tampoco del color B, y que rota mucho?.

Los primeros y claros resultados de un inventario, nos juzgan de lo buenos que somos haciendo previsiones y lo bien que hemos afinado nuestras compras (otra vez, el "por si acaso"). Una vez asegurado que tenemos todo lo que hemos contado, se debe valorar. Así obtendremos nuestro inventario valorado, de la escandalosa cifra de “N cientos de miles de euros”. Tras llevarnos las manos a la cabeza, debemos actuar.

La gestión, una vez más la debemos centrar en aquello que nos afecte a la cuenta de resultados, es decir, en las referencias A, las de mayor rotación.

A partir de aquí, la línea a seguir, será analizar, caso a caso, con el fin de que nuestros proveedores nos entreguen las referencias necesarias, en pequeñas cantidades y con mucha frecuencia. (os suena, ¿transferir el stock al proveedor?)



miércoles, 2 de noviembre de 2011

Waste

Unfortunately, one of the most important properties of work is waste.

Waste is defined as any work that does not create value as perceived by the customer.

There are eight types of waste:
  1. Overproducing: making or doing something `just in case' or when it's not needed by the customer.
  2. Inventory: Any form of batch processing, or work-in-process (WIP).
  3. Waiting: Delays. Time spent pending review or approval.
  4. Transportation: Unnecessary movement of materials or equipment through the process.
  5. Correction: Wasted effort on inspection or re-doing work that was already done.
  6. Excess motions: movement of people, staff or customers that does not add value to the product or service.
  7. Extra Processing: Time spent doing unnecessary steps.
  8. Unused human potential: not fully utilizing employee problem solving skills to add value to the customer or the company.
Reminder our aim is to fight against waste.