lunes, 31 de diciembre de 2012

Asíncronia

Siguiendo la estela del artículo anterior, y visto la importancia del departamento comercial, podemos mencionar algunos factores críticos en el proceso de venta.

Nunca debemos olvidar que el cliente, más concretamente la satisfacción de nuestro cliente, es el objetivo principal. Para ello, debemos cuidar algunos detalles importantes:

1) El comercial debe ser asesor. Un comercial va más allá del típico vende de-todo-a-cualquier-precio. Conocer el producto o servicio y asesorar al cliente es de vital importancia. Para ello, el comercial debe trabajar estrechamente con el cliente, conocerlo, para así poder ofrecer el producto o servicio más conveniente, Al mismo tiempo, tendrá información para nuevas oportunidades de negocio. No puede ser eso de vender de cualquier manera y si te he visto no me acuerdo.

2) Responsabilidad. Parte fundamental. SI un comercial cobra comisión, se responsabiliza del cliente, si o si. Eso significa que da la cara si hay problemas. Las excusas para no hacerlo son interminables, la más conocida es esa de “A mí no me toca hacer eso, mi trabajo es vender” Cualquiera lo ha oído muchas veces. Desde un punto de vista del siglo XX puede tener sentido, pero estamos en el siglo XXI y el proceso de venta incluye reclamaciones, incluye facturas, incluye reclamo de facturas, incluye seguimiento de clientes… Como hemos dicho, las excusas son variadas, extensas y hasta exóticas, pero siempre son excusas.

3) Las previsiones son previsiones. La realidad es otra y además cabezona. Las previsiones sirven para marcan estrategias comerciales, no de producción. El cliente marca el tiempo, el takt time, tanto para comercial como para producción. Repetimos que estamos en el siglo XXI, es un absurdo que la producción de una empresa la marque las previsiones de bola de cristal del departamento comercial. Producción mira al cliente directamente.

4) Formación, formación y formación. Esto liga con el hecho de ser asesor. O un comercial tiene la capacidad de aprender y tener interés en ello o se va a la calle. No puede ser tener asesores que no tienen ni idea ni ganas de formarse mínimamente. El proceso de vender significa que al menos dispones de nociones de tu producto o servicio, que eres capaz de defenderlo. Se puede vender sin tener puñetera idea de lo que vendes? La respuesta es sí pero nos penalizará a medio y largo plazo. Este tipo de venta es pan para hoy y hambre para mañana.

5) Último detalle fundamental, la defensa del precio. Es algo lógico y fundamental pero olvidado. El cliente sabe si el comercial que tiene delante se le pueden apretar o no las tuercas. Personalmente he estado en un departamento de compras y se ve a la legua cuando puedes bajar el precio al comercial. Un comercial va a un cliente con un precio, éste se debe defender, con argumentos sobre el producto y sobre comparativa con la competencia. Repetimos nuevamente, si se intuye que el comercial no lo tiene claro, la consecuencia es que debe bajar los precios una y otra vez, eso sí, achacando la culpa al mercado. Los precios no son inamovibles, pero se deben defender.

Podemos resumir todo ello en que “la excusa no hace la estrategia”. Toda la organización mira directamente al cliente, es este quien marca el takt time.

jueves, 27 de diciembre de 2012

Respuesta Eficiente al CLIENTE





Hoy la competencia ya no es entre empresas, sino entre cadenas de suministro.
 
La clave estará en conseguir que nuestra cadena de suministro trabaje de forma organizada y subordinada a las ventas.

La cadena de suministro está subordinada a las ventas porque el problema está en las ventas, no en las compras, no en la producción y tampoco en la imagen corporativa.

No debemos olvidar que el que añade valor es el usuario del bien. El resto de transacciones económicas sólo añaden coste y si el distribuidor no ha vendido el producto, tarde o temprano nos va a afectar. Lo mismo ocurre con los proveedores, si no han conseguido vender sus productos, que muchas veces han fabricado en base a previsiones, tiene que vender por Internet a precios mucho más bajos o que los coloquen en outlets.

Lo único que hay que hacer es vender más y para ello, que los consumidores vayan a sus tiendas, o a las tiendas de sus clientes, y analicen qué producto tienen y qué cantidad tienen del mismo.

¿Con qué antelación tienen que realizar sus pedidos?

¿Pueden reponer las tiendas?

¿Son flexibles los proveedores?

¿Tienen exceso de inventarios?

¿Tienen productos obsoletos?

Debido a la competencia que hay entre cadenas de suministro, tenemos que aprender a gestionar una incertidumbre de forma compartida.
Muchas veces, el problema está en el principio de todo el proceso y en tratar de adivinar que es lo que se va a vender en base a previsiones de venta.

Tratar de ver el futuro como una proyección del pasado es un error fatal ya que predecir lo que se va a vender es sencillamente imposible.

Este es el problema de fondo, planificar las ventas de la campaña en base a previsiones de venta que nunca se cumplen para después tratar de sacarse los stocks sobrantes de encima como se pueda aunque a veces no nos guste lo que hacemos, ya que podemos estar perjudicando a nuestro canal.

La solución pasa por hacer el proceso al revés y reaccionar de forma rápida a lo que se está vendiendo. Fabricar lo que se ha vendido y no intentar adivinar lo que se va a vender. Con tanta incertidumbre la rapidez es la clave del éxito.

Desde Piensa en Lean consideramos que proporcionar una respuesta eficiente al cliente debe de ser una de nuestras premisas.

Ejemplos claros existen en la moda, en hardware y en el sector mobiliario, que todos conocemos sin tener que mencionarlos.

lunes, 10 de diciembre de 2012

¿El Low Cost es LEAN?

El low cost empezó siendo una manera de capear la crisis y ha acabado convirtiéndose en un estilo de vida.
 
No se trata de una moda pasajera, sino de una nueva manera de vivir el consumo de una forma diferente.

El low cost no hubiera sido posible sin un mundo globalizado, donde internet ha cambiado el procedimiento de comprar y de vender y las redes sociales han transformado la forma de comunicar. Internet ha eliminado intermediarios, lo que ha permitido ofrecer mejores precios, al suprimir a los distribuidores. El consumidor no está dispuesto a pagar más por elementos que no le aportan VALOR. El low cost no es sólo una fórmula de ahorrar, sino también un modo de vida.

Los primeros en entender el fenómeno low cost fueron las compañías aéreas, cómplices imprescindibles en la globalización, casi tanto como internet. Las aerolíneas clásicas encontraron de repente con otras que eliminaban personal, procesos y servicios, a cambio de ofrecer precios mucho más reducidos.

Además, introducían otras variables para abaratar sus tarifas, como la antelación o las fechas de adquisición. Eso revolucionó los viajes en avión e hizo que las compañías tradicionales cambiaran procedimientos para ofrecer mejores precios o incluso crearan sus propias aerolíneas de bajo coste.

También la moda se ha apuntado rápidamente al low cost para ganar más cuota de mercado, Una de las cadena de vestir que entendió el cambio, hasta el punto de que consiguió que grandes diseñadores como diseñaran para ellos.

En el mundo del mueble otra archiconocida compañía hizo lo propio con el mobiliario de casa: el prestigioso diseño escandinavo explicó al mundo que era posible crear muebles modernos, juveniles y baratos.

El fenómeno está presente hoy igualmente en el mundo de los supermercados, las droguerías, la electrónica, etcétera.

Hoy el low cost lo invade todo. Recientemente un fabricante coche ha creado un coche de precio reducido que ha sido la revolución en el Salón del Automóvil de París, reduciendo sus Mudas, ha conseguido ofertar un turismo muy asequible.

Los ejemplos podrían ser infinitos, pero la clave sigue siendo reducir mudas durante el proceso, que además de atascar, no generan flujo.

Consideramos que sigue un modelo Lean ya que el low cost ofrece productos/servicios competitivos a un consumidor cada vez más exigente, que sólo está dispuesto a pagar por lo que le aporta VALOR.

sábado, 1 de diciembre de 2012

Gran recapte d'aliments


Entre el 30 de noviembre y el 1 de diciembre se lleva a cabo la Gran recapte d’aliments en Catalunya. En estos dos días, se recogerán aproximadamente, 1.500 toneladas de alimentos para el Banc D’aliments. Desde Piensaenlean aportamos nuestro grano de arena participando como voluntarios.

Aprovechando esta situación, podemos hacerr algunas reflexiones sobre la organización del evento y podremos sacar algunas conclusiones.

Hace más de un mes que me apunté cómo voluntario, el mismo día recibí una respuesta automática confirmando los datos. Hasta aquí muy bien, pero a partir de este momento tenemos diversos problemas. En teoría hay los coordinadores de voluntarios, que son los que organizan los grupos, dan instrucciones, etc.

1) Pues bien, mi turno es el 1 de diciembre y es el 28 de noviembre que la coordinadora respira, empezando poniendo excusas por tardar en decir algo, culpando a otros, claro. Empezamos bien. El proceso está mal planteado, el cliente (el voluntario) percibe la poca implicación, poca capacidad de gestión y falta de capacidad del coordinador. ¿Causa? No lo sé, pero de cara al cliente no podemos poner excusas y escurrir el bulto, una disculpa, asunción de responsabilidades y profesionalidad deberían ser la respuesta.

2) A continuación empieza un intercambio de mails para que la gente cambie de grupo, ya que hay turnos con demasiada gente y otros con poca. Esto trae como consecuencia, molestias a los voluntarios. Yo por ejemplo me cambio de grupo y una vez cambiado la coordinadora me dice que no hace falta. Es otro ejemplo de un procedimiento mal planteado, falta de capacidad y poca implicación. Hay gestiones que necesitan vías de comunicación más rápidas. ¿causas? Es un claro ejemplo de personas inadecuadas gestionando procesos. Lo definimos en un artículo anterior, son los mandos chusqueros.

3) Otro detalle, y este es inexcusable. A 3 horas de empezar el turno, no tengo ni puñetera idea de lo que tengo que hacer. Nadie me ha dicho nada ni me ha dado instrucciones. Haré lo que crea conveniente, lo que crea mejor según mis conocimientos. Otro claro ejemplo del mando chusquero, los colaboradores hacen los que creen más conveniente, no hay orden ni concierto. ¿causas? Otra vez falta de capacidad, personas incorrectas en puestos que les viene grandes.

Seguramente habrá otro artículo, ya que, falta la respuesta de la que gestiona los coordinadores. ¿Cuál será la respuesta? ¿Una respuesta profesional o una lista de excusas? Quedamos pendiente.

Como conclusión. Este ejemplo se puede trasladar a una empresa y pone de manifiesto la importancia de tener personas que gestionen, con aptitudes, implicación, flexibilidad y capacidad. Si nos basamos en mandos chusqueros la consecuencias son nefastas y evidentes: desmotivación, desorden, incoherencias organizativas, caos, poca productividad. ¿vale la pena pagar este precio?

lunes, 26 de noviembre de 2012

Dirección, los cimientos de la mejora



Si nos planteamos hacer un salto adelante en la gestión de la empresa, hay un detalle muy importante para prever el éxito o no de tal proyecto; la dirección o gerencia de la organización. Hablamos desde un punto de vista de pequeña o mediana empresa. El tipo de dirección la podemos clasificar en dos tipos:

  • Dirección autista. Esta forma de gestionar consiste en comunicar verticalmente de forma unidireccional, concretamente de arriba a abajo. Normalmente se puede intuir este tipo de dirección cuando no existen reuniones o estas son como una masterclass, que se trabaja mediante órdenes unilaterales, donde no hay sentido crítico, hay sensación de incoherencia y descontrol. Está claro que no siempre es así, todo esto puede ser edulcorado con atisbos o intentos de escuchar, aunque esto, se convierte en un mero formalismo, ya que en el fondo no se escucha. Lo habitual es que cuando hay una dirección no profesional, con falta de instrumentos de gestión, el amo-director, la forma de dirección, coincida la que acabamos de relatar. Huelga decir que en una organización así es difícil y dramático intentar una mejora real, aplicar kaizen, aplicar herramientas de calidad, del Lean management. Las mejoras se ven como amenazas y se lucha control ello con toda la contundencia.
  • Dirección ilustrada. Igual el nombre no sería del todo correcto, por las connotaciones históricas del adjetivo ilustrado. Esta forma de dirección tiende a la comunicación vertical bidireccional y también a la horizontal. Son estas, las empresas capaces de mejorar, de realizar una mejora real, de aplicar cambios, de adaptación al entorno. Fácilmente se reconocen por la fluidez de la información, la motivación del personal, las reuniones productivas, mejoras y sobretodo por una dirección profesional, con formación e herramientas para llevar a cabo las mejoras.

Evidentemente, hay matices, aunque también es verdad que muchas veces hay direcciones autistas que intentan hacer cosas, cambios, pero lo que pasa es que en el fondo, se sienten amenazadas, seguramente con razón, por el sentido crítico, por la adaptación la flexibilidad y el cambio.

sábado, 17 de noviembre de 2012

Lean cotidiano en Servicios



Muchas veces la simple observación de la realidad nos permite detectar como el sector servicios trabaja también en modo Lean.

Ejemplos reales son:
  • Los típicos supermercados (que con cuchillos, servilletas, vasos y platos) tienen preparados la mayoría de los restaurantes de menú del día. Con ellos atiende a una demanda comprimida en a veces, menos de 2 horas de manera inmediata.

  • Los contenedores plásticos de la mayoría de kioscos de golosinas, donde el cliente se prepara de manera inmediata su pedido. El gestor de este supermercado solo tiene que fijarse en el flujo de producto terminado, y abastecerlo periódicamente en función de la demanda.

  • Las típicas “tapas” casi preparadas para atender a la demanda del hambriento cliente. Cumplen el principio de supermercado producto semielaborado, que se convierte en producto final (a veces previo calentamiento en microondas) para atender a la demanda del cliente.

  • También existen los extremos como los de las máquinas de Vending, donde el reponedor diario, debe cubrir la demanda de los clientes, solo rellenando la cantidad consumida desde la visita anterior.
Ejemplos como veis hay infinidad, y consideramos desde Piensa en Lean, que la mayoría de las empresas industriales, que ensamblan, pueden y deben organizar su propio supermercado, para atender de manera inmediata a la demanda y por supuesto para reducir el impacto del inventario valorado.

Calculando la demanda diaria de los productos de mayor rotación y dimensionando de manera adecuada nuestro supermercado podremos responder de manera eficiente y rápida a nuestros clientes.

lunes, 5 de noviembre de 2012

El trabajador "plastilina"


Existe una estrategia en Recursos humanos, más o menos consciente y que además, se da en muchas empresa (y realmente fácil de ver) que consiste en tener trabajadores “plastilina”. ¿En que consiste? Pues la empresa contrata trabajadores con unas aptitudes determinadas. Se escogen, para puestos que podríamos llamar “operarios”, personas con nula o poca creatividad, con alta capacidad de resignación y si puede ser con nula experiencia. El porqué de esto es el siguiente; este tipo de trabajadores dan poco problemas, es decir, no aportan ideas, no ponen en duda la estrategia de la empresa, no expresan opiniones (o son inofensivas) y se resignan ante un mando intermedio “chusquero”.
 
El mando “chusquero” es otra de las piezas de la estrategia del trabajador “plastilina”. Es el perfecto policía, cuya única misión es obedecer a su superior, hacer pasar por el aro a los operarios y ejercer el mando, es decir, mandar. Este tipo de mando nunca morderá a la mano del amo que le da de comer. A su vez, tampoco se verá amenazado por trabajadores que puedan aportar ideas, o que estén formados o con experiencia.

Queda bastante claro, y a todos nos viene a la cabeza casos parecidos. No podemos negar que esto funciona en más de una empresa, pero es la antítesis de los que pregonamos en este blog. Algo así no tiene sentido en una empresa eficiente y eficaz. Una empresa dónde la mejora continua es fundamental, una empresa moderna, flexible y con beneficios. Una empresa dónde la polivalencia, la formación y la importancia de las personas es importante.

En el panorama descrito, no hay mejora real, no hay eficiencia, no hay ideas, no hay adaptación ni flexibilidad. Es un oasis artificial donde el conflicto se evita artificialmente. Sólo existe un núcleo dónde emanan las ideas y la estrategia, que seria en los escalones más altos del organigrama.

Deberíamos reflexionar sobre el hecho de actuar de esta forma, porqué es casi imposible realizar un cambio lean en una empresa (o cualquier cambio importante) en un entorno donde la formación, la creatividad y la flexibilidad son defectos, en vez de virtudes.

domingo, 14 de octubre de 2012

NOVEDAD "PiensaenLean - When your customer says jump..."

Piensa en Lean, lena management, atención al cliente, mejora producción

Llegados a la recta final de este año, queremos compartir con todos vosotros, la recopilación de los artículos publicados en este blog, durante los años 2010 y 2011.

Lanzamos el primer libro de Piensa en Lean, publicado con una licencia Creative Commons 3.0.

Lo podéis descargar y compartir libremente.


martes, 9 de octubre de 2012

¿La Atención al Cliente es Lean?


Una anécdota más de la vida cotidiana. En este mundo feroz de la inmediatez y dónde la información y la comunicación vuela a casi velocidad del sonido, la mayoría, hemos sufrido los tratos no del todo eficientes, del Customer Service, de una compañía de telefonía móvil.

Una de las típicas incidencias a resolver son los errores en las facturas.

Desde Piensa en Lean hemos analizado el  flujo.

Primero llamada al centro de atención al cliente, generalmente ubicado a N mil kms.  del lugar de nuestra localización.

Importante pregunta inicial: ¿la incidencia es del número del que llama? Estimo que el 100% de los casos es si, por tanto puro MUDA. Siguiente paso, navegar por el menú, a base de obtener el servicio que buscamos. (todo en un tiempo récord de 3 minutos de espera).

Después un amable ciudadano del mundo nos atiende y nos pregunta que quién somos, a que número pertenece la incidencia (pregunta repetida). Aunque si cumplen su estándar de preguntas,  desconozco quien tiene la idea de suplantar a alguien en una queja.
Tras 5 o 6 verificaciones, como lo llamaban en esta compañía, podemos exponer el problema. Otros 10 min, de llamada no siempre gratis, para enfocar el problema/queja.

Explicamos el problema, y siguen verificando, hasta que finalmente informan de que en breves momentos se solucionará la incidencia. Ante la pregunta, de cuál es el tiempo estimado de resolución, silencio..., tragedia,.... Espera de nuevo, lo verificamos de nuevo. (Un procedimiento no robusto), tanto verificar no parece eficiente. Total 25 minutos de gestión, y todavía sin solución.

Llamada de nuevo, misma secuencia, y hasta que emito la famosa frase “por favor deme de baja en el servicio contratado”. Entonces suenan las alarmas, débilmente. Amenazo de nuevo fin contrato, y por fin recibo respuesta de qué en breve se solucionará.

En total 50 minutos empleados, en un área anti-lean, ya que muchas veces no da un servicio al cliente. Si lo multiplicamos por sus clientes, imaginaos los costes que supone.

Desde piensa en Lean recomendamos que cualquier compañía debe de analizar sus incidencias, antes de que lleguen al sufridor cliente, os suena ¿“hacerlo bien y a la primera”?  y no fomentar áreas ineficaces que no aportan valor.

domingo, 23 de septiembre de 2012

Locuras cotidianas




En este blog hablamos habitualmente de la empresa privada, ya que no es más afín por experiencia. A veces las experiencias nos vienen de fuera, como es este caso.

Me contaba un amigo, que trabaja para la administración pública, un caso que verdaderamente es una locura hecha realidad. En unos de los servicios, no diré cuál no dónde, hay la estructura siguiente; un responsable, dos técnicos y un operario. Los técnicos utilizan un programa informático de gestión, y por supuesto disponen de conocimientos especializados en el su ámbito de actividad. El operario, llamado así porqué tiene encomendado trabajos de muy bajo perfil, trasladar cajas, limpiar, abrir y cerrar puertas.

Pues bien, el caso es que uno de los dos técnicos se puso de baja por un tiempo indefinido. Hasta aquí nada nuevo bajo el sol. Lo sorprendente fue lo que hizo el responsable y su superior. Los más racional, hasta para una persona con un cerebro del tamaño de una nuez, hubiera sido buscar un técnico y sino no alguien con un perfil cercano y darle una mínimo de formación. En este caso no fue así, lo que se hizo fue contratar un operario y el operario que ascenderle de técnico. Dicho así, si a este operario ascendido a técnico, le das formación igual podría funcionar si tiene capacidades, pero no, se le asciende a lo bestia, sin formación, sin analizar aptitud, ni capacidades y de un día para otro. Nos ahorraremos el resultado de esta actuación, ya que es evidente.

Realmente es un ejemplo de cómo no se debe actuar. El Responsable elude las responsabilidades. No hay dirección del equipo, simplemente juega al ajedrez, sin que le importe un pito la eficiencia, ni la carga de trabajo, ni la formación ni la eficacia, ni la racionalidad, ni nada. Seguramente todo el mundo habrá visto este tipo de actuaciones, pero si analizamos con detalles el caso veremos que es una bomba. ¿Puede uno imaginarse como se siente el otro técnico? ¿Y la frustración del operario en un puesto de trabajo del que no tiene puñetera idea de cómo funciona? ¿Alguien ha pensado en los usuarios del servicio público? El problema subyacente es que el usuario (dicho también cliente) es el último mono, primero está la política, los intereses privados, los intereses de otros departamentos etc… y finalmente, en último término el cliente. Simplemente las cosas se han hecho al revés.

El resumen es que el puesto de trabajo requiere de unas capacidades, conocimientos y experiencia que se deben tener en cuenta y controlar. Es algo necesario para el buen funcionamiento de un equipo, y sobretodo, algo fundamental es que un responsable no puede eludir sus responsabilidades, aunque dicho así parezca un trabalenguas, pero demasiadas veces encontramos persones no capacitadas para tomar decisiones.

domingo, 9 de septiembre de 2012

Actitud


Demasiadas veces la actitud no es la correcta ante los nuevos retos del mercado. La organización debe ser flexible a las nuevas exigencias y requisitos del cliente o del entorno (leyes, ordenanzas, etc).

Este fin de semana fui a comprar a una tienda de una cadena francesa de renombre. En un momento dado empecé a escuchar la conversación de unos clientes (o posibles clientes). Uno de ellos le explicaba al otro que había ido a uno de los vendedores para exponerle una duda que tenia acerca de la compra que quería realizar. Se ve que el vendedor le dijo que no le podía ayuda porqué no era su zona. La conversación continuó con la siguiente pregunta su acompañante, ¿si tienen tan poco interés en vender, mejor no vamos, no? Su compañero afirmó y se fueron.

No sé como podemos calificar este acto, pero lo podemos calificar de atrocidad comercial, una falta total de actitud para vender. Para no quedarnos en la superficie, podemos analizarlo  mediante los 5 porqués:

¿Por qué el vendedor no quiere saber nada del cliente? Seguramente el encargado de la zona ha ordenado que sólo deban atender los clientes de su zona.

¿Por qué el encargado ha dictado este tipo de normas? El Responsable de la tienda ha dado estas órdenes a los encargados, los vendedores de una zona sólo deben atender su zona.

¿Por qué el responsable ha dictado tales órdenes? Seguramente el Responsable se ha ceñido a las normas de la empresa, ya que la organización de la empresa así lo requiere.

¿Por qué la empresa tiene estas normas? Algún directivo o directivos han creado la organización basada en islas independientes.

¿Por qué se ha creado este tipo de organización? Seguramente se ha pensado que si los trabajadores no son polivalentes, su coste es menor, menos formación, menos sueldo, más especialización

Se puede ver que seguramente el problema viene de muy arriba. DE la estrategia de empresa. Se tiende a pensar que el cliente es el último mono, como si no fuera realmente el motor de toda empresa. En base a la reducción de costes, de menor formación, se crean islas impermeables que conllevan gastos ocultos o mejor dichos, pérdidas de negocio importantes.

Por último: ¿Qué oportunidad de negocio de perdió ese día? ¿Era un valor alto o bajo? ¿Ocurre muchas veces a lo largo del día? ¿Cómo afecta al negocio? ¿Cómo repercute en los gastos que se intentan minimizar? Queda claro que una organización no puede permitiré tales actos. El problema no es de actitud del personal, sino de la Dirección.

lunes, 27 de agosto de 2012

¿El mantenimiento no es una fuente de creación de valor?




El departamento de mantenimiento es visto usualmente como un coste indirecto que no contribuye directamente a crear el producto o servicio que la empresa vende.

Este concepto de mantenimiento hace daño a las organizaciones que continuamente tratan de reducir costes y en consecuencia se enfocan en reducir el personal de mantenimiento y el presupuesto de recambios.

Si la empresa entiende la importancia de la función del mantenimiento de equipos e instalaciones entonces debe hacer un esfuerzo por reorganizar su personal y colocar la función de mantenimiento bajo el paraguas de operaciones, ya que el mantenimiento a menudo es crítico para que el equipo funcione y la producción no se paralice.

Desde “Piensa en Lean” estamos  en contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de "producir" y otras de "reparar" cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averías, accidentes o defectos.

Al implementar TPM , se abordarán las 6 grandes pérdidas:
1. Pérdida por avería en los equipos.
2. Pérdida debidas a preparaciones.
3. Pérdidas provocadas por tiempo de ciclo vacío y paradas cortas.
4. Perdidas por funcionamiento a velocidad reducida.
5. Pérdidas por defecto de calidad,  con su consiguientes tiempos de retrabajos  y reprocesado.
6. Pérdidas en funcionamiento por puesta en marcha del equipo.

En cualquier compañía debemos de convertir el mantenimiento operativo, que actua de apagafuegos,  en momentos de crisis  y conseguir adelantarnos a los problemas del “día a día”.

Mantenimiento debe ser el puente entre la producción y de la ingeniería, dando lugar a un equipo fuerte, con diversas habilidades que realmente pueden lograr las metas LEAN que todas las empresas necesitan.

martes, 14 de agosto de 2012

Ojos de águila


Tenemos un amplio abanico de posibilidades para gestionar la empresa, la producción, la calidad; Lean management, TOC, six sigma, ISO 9001, calidad total, técnicas como poka yoke, gemba, control estadístico de la calidad, etc. Desengañémonos, son herramientas bonitas sobre el papel y seguramente pueden funcionar, si se realiza una buena implantación y se cree en ello.

Ante todo ello, cabría la posibilidad de realizar una mirada crítica a todo ello y adaptar los diferentes sistemas y técnicas a la empresa y no al revés como estamos acostumbrados. A veces la lógica se debería imponer.

Si estamos ante una empresa, negocio o tienda, un primer paso seria el orden y limpieza, inexcusable. Todos sabemos que lo primero que dirá la gente es que no pueden perder el tiempo con esas cosas, que tienen que trabajar. Empezamos bien.

- Primer paso. Explicar, explicar y convencer que el orden y la limpieza forma parte del trabajo. En medio del caos y del desorden, no se puede realizar un trabajo de calidad. Perdemos tiempo buscando, revisando, volviendo a fabricar, etc.

Después de explicar, aburrir, explicar y acabar convenciendo del orden y de la limpieza, empezamos a trabajar. 


- Segundo paso. Observar con ojos de águila y realizar un VSM (Value Stream Map). Sólo una premisa, ¿Qué nos aporta valor? Nos podemos preguntar ¿necesitamos transportar de un lado para otro el material? ¿es necesario acumular palets y palets de material acabado? ¿tenemos problemas de calidad? ¿muchas devoluciones? ¿el personal parece estar de vacaciones? ¿los mandos intermedios son competentes? Podríamos alargarnos mucho. Observar y hablar con la gente y llegar a encontrar lo que aporta valor.

Estamos en un punto dónde el cansancio nos puede, pero es ahora cuando empieza el trabajo de verdad. Pequeños proyectos con tiempo prefijado según el alcance, en una zona determinada, en una línea, un departamento. Si mejoramos lo exportamos al resto de la fábrica. Poco a poco, con pequeños proyectos basados en nuestras observaciones y con el objetivo de aportar valor, realizaremos el cambio.

lunes, 16 de julio de 2012

Plan Lean


Un error típico de cualquier organización es la falta de planificación.

¿Por qué es tan común NO planificar en nuestra cultura latina?

Desde Piensa en Lean consideramos que la respuesta a esta cuestión es: 
  • Planificar nos cuesta tiempo y dinero, requiere esfuerzo.
  • Planificar incorpora rigidez, que a menudo odiamos, y nos obliga a seguir el método.
  • Planificar consiste en elaborar un programa de acción con responsables para alcanzar objetivos, y no se trata de una simple lista de tareas que habitualmente delegamos con ligereza.
La planificación es una herramienta clave para hacer rentable cualquier negocio.

Estamos seguros de ello ya que:
  • Planificar nos permite predecir el futuro y acertar.
  • La planificación obliga a la dirección a pensar en el futuro.
  • La planificación, sin ninguna duda, incrementa la productividad.
  • La planificación integra al personal directivo y les hace ver la interdependencia

viernes, 6 de julio de 2012

¿Satisfacción del cliente?

Una vez más, continuamos analizando el comportamiento comercial de las empresas. Hemos afirmado más de una vez que el cliente nos aporta el negocio, así pues, ¿porqué maltratamos al cliente?

Nada mejor que exponer un caso real:
  • Una empresa que se dedica a la panadería y bollería congelada. No hablaremos sobre la calidad  de los productos ni su competencia. Pero el otro día me contaban un caso, una pequeña tienda que tiene esta empresa como proveedor. Pues bien, de esta tienda los llamaron para una consulta. El comercial les dijo que ningún problema, que en menos de una semana les haría una visita para solucionarlo y poder dar una solución. Siguen esperando, evidentemente sin ninguna llamada ni ninguna comunicación más. ¿Es una buena estrategia hacer esto? Algunos pensaran, pues claro es un cliente insignificante, no aporta facturación. No seremos nosotros los que digamos lo contrario, pero, ¿hasta dónde puede llegar la mala prensa? Es algo incontrolable, quien garantiza que los responsables de esta pequeña tienda no tienen conocidos, potenciales grandes consumidores de pan congelado. Un cliente satisfecho nos dará buena prensa, pero un cliente maltratado puede ser una bomba de consecuencias catastróficas. Lo más profesional es que, si un cliente no interesa, pues se es claro y no se le sirve o se deja claro que el servicio que le daremos será mínimo, pero no podemos basar una estrategia comercial en el que todo vale. La realidad pone en su sitio a las estrategias erróneas.
Este tipo de situaciones las he vivido muchas veces y siempre son consecuencia de menospreciar al cliente. Hay un principio en la calidad del servicio que es hacer lo que uno puede hacer. La táctica del todo vale puede ser contraproducente, o mejor dicho, acabará afectando a la empresa, a su imagen. No tenemos en cuenta la confianza que podamos generar, esta confianza se traduce en clientes y los clientes en beneficios. A veces cuesta de creer que continuemos con estrategias que parecen importadas directamente de la prehistoria.

jueves, 28 de junio de 2012

Muda: La Espera





Uno de los desperdicios originado en el factor humano (Man) es la Espera.

Es un desperdicio facil de formular y de observar. Es evidente.

Un colaborador parado no agrega valor.

Un colaborador desocupado es un desperdicio.

Cualquier interrupción en la actividad, en el flujo, en la cadena, cualquier parada es un desperdicio que se debe erradicar.

Ejemplos hay numerosos, como espera por materia prima, espera por herramientas de trabajo, espera por documentación, espera por información, espera para revisión, espera para control de calidad, las aburridas colas en servicios.

La idea es simple, el factor humano infra-utilizado, es un derroche.

Eviten el desperdicio humano o de material tanto en empresas industriales como de servicios.

Desde Piensa en Lean, recomendamos "Que nadie pare", (excepto cuando exista demanda de nuestro querido cliente).