lunes, 27 de agosto de 2012

¿El mantenimiento no es una fuente de creación de valor?




El departamento de mantenimiento es visto usualmente como un coste indirecto que no contribuye directamente a crear el producto o servicio que la empresa vende.

Este concepto de mantenimiento hace daño a las organizaciones que continuamente tratan de reducir costes y en consecuencia se enfocan en reducir el personal de mantenimiento y el presupuesto de recambios.

Si la empresa entiende la importancia de la función del mantenimiento de equipos e instalaciones entonces debe hacer un esfuerzo por reorganizar su personal y colocar la función de mantenimiento bajo el paraguas de operaciones, ya que el mantenimiento a menudo es crítico para que el equipo funcione y la producción no se paralice.

Desde “Piensa en Lean” estamos  en contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de "producir" y otras de "reparar" cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averías, accidentes o defectos.

Al implementar TPM , se abordarán las 6 grandes pérdidas:
1. Pérdida por avería en los equipos.
2. Pérdida debidas a preparaciones.
3. Pérdidas provocadas por tiempo de ciclo vacío y paradas cortas.
4. Perdidas por funcionamiento a velocidad reducida.
5. Pérdidas por defecto de calidad,  con su consiguientes tiempos de retrabajos  y reprocesado.
6. Pérdidas en funcionamiento por puesta en marcha del equipo.

En cualquier compañía debemos de convertir el mantenimiento operativo, que actua de apagafuegos,  en momentos de crisis  y conseguir adelantarnos a los problemas del “día a día”.

Mantenimiento debe ser el puente entre la producción y de la ingeniería, dando lugar a un equipo fuerte, con diversas habilidades que realmente pueden lograr las metas LEAN que todas las empresas necesitan.

martes, 14 de agosto de 2012

Ojos de águila


Tenemos un amplio abanico de posibilidades para gestionar la empresa, la producción, la calidad; Lean management, TOC, six sigma, ISO 9001, calidad total, técnicas como poka yoke, gemba, control estadístico de la calidad, etc. Desengañémonos, son herramientas bonitas sobre el papel y seguramente pueden funcionar, si se realiza una buena implantación y se cree en ello.

Ante todo ello, cabría la posibilidad de realizar una mirada crítica a todo ello y adaptar los diferentes sistemas y técnicas a la empresa y no al revés como estamos acostumbrados. A veces la lógica se debería imponer.

Si estamos ante una empresa, negocio o tienda, un primer paso seria el orden y limpieza, inexcusable. Todos sabemos que lo primero que dirá la gente es que no pueden perder el tiempo con esas cosas, que tienen que trabajar. Empezamos bien.

- Primer paso. Explicar, explicar y convencer que el orden y la limpieza forma parte del trabajo. En medio del caos y del desorden, no se puede realizar un trabajo de calidad. Perdemos tiempo buscando, revisando, volviendo a fabricar, etc.

Después de explicar, aburrir, explicar y acabar convenciendo del orden y de la limpieza, empezamos a trabajar. 


- Segundo paso. Observar con ojos de águila y realizar un VSM (Value Stream Map). Sólo una premisa, ¿Qué nos aporta valor? Nos podemos preguntar ¿necesitamos transportar de un lado para otro el material? ¿es necesario acumular palets y palets de material acabado? ¿tenemos problemas de calidad? ¿muchas devoluciones? ¿el personal parece estar de vacaciones? ¿los mandos intermedios son competentes? Podríamos alargarnos mucho. Observar y hablar con la gente y llegar a encontrar lo que aporta valor.

Estamos en un punto dónde el cansancio nos puede, pero es ahora cuando empieza el trabajo de verdad. Pequeños proyectos con tiempo prefijado según el alcance, en una zona determinada, en una línea, un departamento. Si mejoramos lo exportamos al resto de la fábrica. Poco a poco, con pequeños proyectos basados en nuestras observaciones y con el objetivo de aportar valor, realizaremos el cambio.