lunes, 26 de noviembre de 2012

Dirección, los cimientos de la mejora



Si nos planteamos hacer un salto adelante en la gestión de la empresa, hay un detalle muy importante para prever el éxito o no de tal proyecto; la dirección o gerencia de la organización. Hablamos desde un punto de vista de pequeña o mediana empresa. El tipo de dirección la podemos clasificar en dos tipos:

  • Dirección autista. Esta forma de gestionar consiste en comunicar verticalmente de forma unidireccional, concretamente de arriba a abajo. Normalmente se puede intuir este tipo de dirección cuando no existen reuniones o estas son como una masterclass, que se trabaja mediante órdenes unilaterales, donde no hay sentido crítico, hay sensación de incoherencia y descontrol. Está claro que no siempre es así, todo esto puede ser edulcorado con atisbos o intentos de escuchar, aunque esto, se convierte en un mero formalismo, ya que en el fondo no se escucha. Lo habitual es que cuando hay una dirección no profesional, con falta de instrumentos de gestión, el amo-director, la forma de dirección, coincida la que acabamos de relatar. Huelga decir que en una organización así es difícil y dramático intentar una mejora real, aplicar kaizen, aplicar herramientas de calidad, del Lean management. Las mejoras se ven como amenazas y se lucha control ello con toda la contundencia.
  • Dirección ilustrada. Igual el nombre no sería del todo correcto, por las connotaciones históricas del adjetivo ilustrado. Esta forma de dirección tiende a la comunicación vertical bidireccional y también a la horizontal. Son estas, las empresas capaces de mejorar, de realizar una mejora real, de aplicar cambios, de adaptación al entorno. Fácilmente se reconocen por la fluidez de la información, la motivación del personal, las reuniones productivas, mejoras y sobretodo por una dirección profesional, con formación e herramientas para llevar a cabo las mejoras.

Evidentemente, hay matices, aunque también es verdad que muchas veces hay direcciones autistas que intentan hacer cosas, cambios, pero lo que pasa es que en el fondo, se sienten amenazadas, seguramente con razón, por el sentido crítico, por la adaptación la flexibilidad y el cambio.

sábado, 17 de noviembre de 2012

Lean cotidiano en Servicios



Muchas veces la simple observación de la realidad nos permite detectar como el sector servicios trabaja también en modo Lean.

Ejemplos reales son:
  • Los típicos supermercados (que con cuchillos, servilletas, vasos y platos) tienen preparados la mayoría de los restaurantes de menú del día. Con ellos atiende a una demanda comprimida en a veces, menos de 2 horas de manera inmediata.

  • Los contenedores plásticos de la mayoría de kioscos de golosinas, donde el cliente se prepara de manera inmediata su pedido. El gestor de este supermercado solo tiene que fijarse en el flujo de producto terminado, y abastecerlo periódicamente en función de la demanda.

  • Las típicas “tapas” casi preparadas para atender a la demanda del hambriento cliente. Cumplen el principio de supermercado producto semielaborado, que se convierte en producto final (a veces previo calentamiento en microondas) para atender a la demanda del cliente.

  • También existen los extremos como los de las máquinas de Vending, donde el reponedor diario, debe cubrir la demanda de los clientes, solo rellenando la cantidad consumida desde la visita anterior.
Ejemplos como veis hay infinidad, y consideramos desde Piensa en Lean, que la mayoría de las empresas industriales, que ensamblan, pueden y deben organizar su propio supermercado, para atender de manera inmediata a la demanda y por supuesto para reducir el impacto del inventario valorado.

Calculando la demanda diaria de los productos de mayor rotación y dimensionando de manera adecuada nuestro supermercado podremos responder de manera eficiente y rápida a nuestros clientes.

lunes, 5 de noviembre de 2012

El trabajador "plastilina"


Existe una estrategia en Recursos humanos, más o menos consciente y que además, se da en muchas empresa (y realmente fácil de ver) que consiste en tener trabajadores “plastilina”. ¿En que consiste? Pues la empresa contrata trabajadores con unas aptitudes determinadas. Se escogen, para puestos que podríamos llamar “operarios”, personas con nula o poca creatividad, con alta capacidad de resignación y si puede ser con nula experiencia. El porqué de esto es el siguiente; este tipo de trabajadores dan poco problemas, es decir, no aportan ideas, no ponen en duda la estrategia de la empresa, no expresan opiniones (o son inofensivas) y se resignan ante un mando intermedio “chusquero”.
 
El mando “chusquero” es otra de las piezas de la estrategia del trabajador “plastilina”. Es el perfecto policía, cuya única misión es obedecer a su superior, hacer pasar por el aro a los operarios y ejercer el mando, es decir, mandar. Este tipo de mando nunca morderá a la mano del amo que le da de comer. A su vez, tampoco se verá amenazado por trabajadores que puedan aportar ideas, o que estén formados o con experiencia.

Queda bastante claro, y a todos nos viene a la cabeza casos parecidos. No podemos negar que esto funciona en más de una empresa, pero es la antítesis de los que pregonamos en este blog. Algo así no tiene sentido en una empresa eficiente y eficaz. Una empresa dónde la mejora continua es fundamental, una empresa moderna, flexible y con beneficios. Una empresa dónde la polivalencia, la formación y la importancia de las personas es importante.

En el panorama descrito, no hay mejora real, no hay eficiencia, no hay ideas, no hay adaptación ni flexibilidad. Es un oasis artificial donde el conflicto se evita artificialmente. Sólo existe un núcleo dónde emanan las ideas y la estrategia, que seria en los escalones más altos del organigrama.

Deberíamos reflexionar sobre el hecho de actuar de esta forma, porqué es casi imposible realizar un cambio lean en una empresa (o cualquier cambio importante) en un entorno donde la formación, la creatividad y la flexibilidad son defectos, en vez de virtudes.