lunes, 31 de diciembre de 2012

Asíncronia

Siguiendo la estela del artículo anterior, y visto la importancia del departamento comercial, podemos mencionar algunos factores críticos en el proceso de venta.

Nunca debemos olvidar que el cliente, más concretamente la satisfacción de nuestro cliente, es el objetivo principal. Para ello, debemos cuidar algunos detalles importantes:

1) El comercial debe ser asesor. Un comercial va más allá del típico vende de-todo-a-cualquier-precio. Conocer el producto o servicio y asesorar al cliente es de vital importancia. Para ello, el comercial debe trabajar estrechamente con el cliente, conocerlo, para así poder ofrecer el producto o servicio más conveniente, Al mismo tiempo, tendrá información para nuevas oportunidades de negocio. No puede ser eso de vender de cualquier manera y si te he visto no me acuerdo.

2) Responsabilidad. Parte fundamental. SI un comercial cobra comisión, se responsabiliza del cliente, si o si. Eso significa que da la cara si hay problemas. Las excusas para no hacerlo son interminables, la más conocida es esa de “A mí no me toca hacer eso, mi trabajo es vender” Cualquiera lo ha oído muchas veces. Desde un punto de vista del siglo XX puede tener sentido, pero estamos en el siglo XXI y el proceso de venta incluye reclamaciones, incluye facturas, incluye reclamo de facturas, incluye seguimiento de clientes… Como hemos dicho, las excusas son variadas, extensas y hasta exóticas, pero siempre son excusas.

3) Las previsiones son previsiones. La realidad es otra y además cabezona. Las previsiones sirven para marcan estrategias comerciales, no de producción. El cliente marca el tiempo, el takt time, tanto para comercial como para producción. Repetimos que estamos en el siglo XXI, es un absurdo que la producción de una empresa la marque las previsiones de bola de cristal del departamento comercial. Producción mira al cliente directamente.

4) Formación, formación y formación. Esto liga con el hecho de ser asesor. O un comercial tiene la capacidad de aprender y tener interés en ello o se va a la calle. No puede ser tener asesores que no tienen ni idea ni ganas de formarse mínimamente. El proceso de vender significa que al menos dispones de nociones de tu producto o servicio, que eres capaz de defenderlo. Se puede vender sin tener puñetera idea de lo que vendes? La respuesta es sí pero nos penalizará a medio y largo plazo. Este tipo de venta es pan para hoy y hambre para mañana.

5) Último detalle fundamental, la defensa del precio. Es algo lógico y fundamental pero olvidado. El cliente sabe si el comercial que tiene delante se le pueden apretar o no las tuercas. Personalmente he estado en un departamento de compras y se ve a la legua cuando puedes bajar el precio al comercial. Un comercial va a un cliente con un precio, éste se debe defender, con argumentos sobre el producto y sobre comparativa con la competencia. Repetimos nuevamente, si se intuye que el comercial no lo tiene claro, la consecuencia es que debe bajar los precios una y otra vez, eso sí, achacando la culpa al mercado. Los precios no son inamovibles, pero se deben defender.

Podemos resumir todo ello en que “la excusa no hace la estrategia”. Toda la organización mira directamente al cliente, es este quien marca el takt time.

jueves, 27 de diciembre de 2012

Respuesta Eficiente al CLIENTE





Hoy la competencia ya no es entre empresas, sino entre cadenas de suministro.
 
La clave estará en conseguir que nuestra cadena de suministro trabaje de forma organizada y subordinada a las ventas.

La cadena de suministro está subordinada a las ventas porque el problema está en las ventas, no en las compras, no en la producción y tampoco en la imagen corporativa.

No debemos olvidar que el que añade valor es el usuario del bien. El resto de transacciones económicas sólo añaden coste y si el distribuidor no ha vendido el producto, tarde o temprano nos va a afectar. Lo mismo ocurre con los proveedores, si no han conseguido vender sus productos, que muchas veces han fabricado en base a previsiones, tiene que vender por Internet a precios mucho más bajos o que los coloquen en outlets.

Lo único que hay que hacer es vender más y para ello, que los consumidores vayan a sus tiendas, o a las tiendas de sus clientes, y analicen qué producto tienen y qué cantidad tienen del mismo.

¿Con qué antelación tienen que realizar sus pedidos?

¿Pueden reponer las tiendas?

¿Son flexibles los proveedores?

¿Tienen exceso de inventarios?

¿Tienen productos obsoletos?

Debido a la competencia que hay entre cadenas de suministro, tenemos que aprender a gestionar una incertidumbre de forma compartida.
Muchas veces, el problema está en el principio de todo el proceso y en tratar de adivinar que es lo que se va a vender en base a previsiones de venta.

Tratar de ver el futuro como una proyección del pasado es un error fatal ya que predecir lo que se va a vender es sencillamente imposible.

Este es el problema de fondo, planificar las ventas de la campaña en base a previsiones de venta que nunca se cumplen para después tratar de sacarse los stocks sobrantes de encima como se pueda aunque a veces no nos guste lo que hacemos, ya que podemos estar perjudicando a nuestro canal.

La solución pasa por hacer el proceso al revés y reaccionar de forma rápida a lo que se está vendiendo. Fabricar lo que se ha vendido y no intentar adivinar lo que se va a vender. Con tanta incertidumbre la rapidez es la clave del éxito.

Desde Piensa en Lean consideramos que proporcionar una respuesta eficiente al cliente debe de ser una de nuestras premisas.

Ejemplos claros existen en la moda, en hardware y en el sector mobiliario, que todos conocemos sin tener que mencionarlos.

lunes, 10 de diciembre de 2012

¿El Low Cost es LEAN?

El low cost empezó siendo una manera de capear la crisis y ha acabado convirtiéndose en un estilo de vida.
 
No se trata de una moda pasajera, sino de una nueva manera de vivir el consumo de una forma diferente.

El low cost no hubiera sido posible sin un mundo globalizado, donde internet ha cambiado el procedimiento de comprar y de vender y las redes sociales han transformado la forma de comunicar. Internet ha eliminado intermediarios, lo que ha permitido ofrecer mejores precios, al suprimir a los distribuidores. El consumidor no está dispuesto a pagar más por elementos que no le aportan VALOR. El low cost no es sólo una fórmula de ahorrar, sino también un modo de vida.

Los primeros en entender el fenómeno low cost fueron las compañías aéreas, cómplices imprescindibles en la globalización, casi tanto como internet. Las aerolíneas clásicas encontraron de repente con otras que eliminaban personal, procesos y servicios, a cambio de ofrecer precios mucho más reducidos.

Además, introducían otras variables para abaratar sus tarifas, como la antelación o las fechas de adquisición. Eso revolucionó los viajes en avión e hizo que las compañías tradicionales cambiaran procedimientos para ofrecer mejores precios o incluso crearan sus propias aerolíneas de bajo coste.

También la moda se ha apuntado rápidamente al low cost para ganar más cuota de mercado, Una de las cadena de vestir que entendió el cambio, hasta el punto de que consiguió que grandes diseñadores como diseñaran para ellos.

En el mundo del mueble otra archiconocida compañía hizo lo propio con el mobiliario de casa: el prestigioso diseño escandinavo explicó al mundo que era posible crear muebles modernos, juveniles y baratos.

El fenómeno está presente hoy igualmente en el mundo de los supermercados, las droguerías, la electrónica, etcétera.

Hoy el low cost lo invade todo. Recientemente un fabricante coche ha creado un coche de precio reducido que ha sido la revolución en el Salón del Automóvil de París, reduciendo sus Mudas, ha conseguido ofertar un turismo muy asequible.

Los ejemplos podrían ser infinitos, pero la clave sigue siendo reducir mudas durante el proceso, que además de atascar, no generan flujo.

Consideramos que sigue un modelo Lean ya que el low cost ofrece productos/servicios competitivos a un consumidor cada vez más exigente, que sólo está dispuesto a pagar por lo que le aporta VALOR.

sábado, 1 de diciembre de 2012

Gran recapte d'aliments


Entre el 30 de noviembre y el 1 de diciembre se lleva a cabo la Gran recapte d’aliments en Catalunya. En estos dos días, se recogerán aproximadamente, 1.500 toneladas de alimentos para el Banc D’aliments. Desde Piensaenlean aportamos nuestro grano de arena participando como voluntarios.

Aprovechando esta situación, podemos hacerr algunas reflexiones sobre la organización del evento y podremos sacar algunas conclusiones.

Hace más de un mes que me apunté cómo voluntario, el mismo día recibí una respuesta automática confirmando los datos. Hasta aquí muy bien, pero a partir de este momento tenemos diversos problemas. En teoría hay los coordinadores de voluntarios, que son los que organizan los grupos, dan instrucciones, etc.

1) Pues bien, mi turno es el 1 de diciembre y es el 28 de noviembre que la coordinadora respira, empezando poniendo excusas por tardar en decir algo, culpando a otros, claro. Empezamos bien. El proceso está mal planteado, el cliente (el voluntario) percibe la poca implicación, poca capacidad de gestión y falta de capacidad del coordinador. ¿Causa? No lo sé, pero de cara al cliente no podemos poner excusas y escurrir el bulto, una disculpa, asunción de responsabilidades y profesionalidad deberían ser la respuesta.

2) A continuación empieza un intercambio de mails para que la gente cambie de grupo, ya que hay turnos con demasiada gente y otros con poca. Esto trae como consecuencia, molestias a los voluntarios. Yo por ejemplo me cambio de grupo y una vez cambiado la coordinadora me dice que no hace falta. Es otro ejemplo de un procedimiento mal planteado, falta de capacidad y poca implicación. Hay gestiones que necesitan vías de comunicación más rápidas. ¿causas? Es un claro ejemplo de personas inadecuadas gestionando procesos. Lo definimos en un artículo anterior, son los mandos chusqueros.

3) Otro detalle, y este es inexcusable. A 3 horas de empezar el turno, no tengo ni puñetera idea de lo que tengo que hacer. Nadie me ha dicho nada ni me ha dado instrucciones. Haré lo que crea conveniente, lo que crea mejor según mis conocimientos. Otro claro ejemplo del mando chusquero, los colaboradores hacen los que creen más conveniente, no hay orden ni concierto. ¿causas? Otra vez falta de capacidad, personas incorrectas en puestos que les viene grandes.

Seguramente habrá otro artículo, ya que, falta la respuesta de la que gestiona los coordinadores. ¿Cuál será la respuesta? ¿Una respuesta profesional o una lista de excusas? Quedamos pendiente.

Como conclusión. Este ejemplo se puede trasladar a una empresa y pone de manifiesto la importancia de tener personas que gestionen, con aptitudes, implicación, flexibilidad y capacidad. Si nos basamos en mandos chusqueros la consecuencias son nefastas y evidentes: desmotivación, desorden, incoherencias organizativas, caos, poca productividad. ¿vale la pena pagar este precio?