miércoles, 27 de febrero de 2013

Mejoras Lean en Sanidad



Otra vez la observación, es el mejor ejercicio para detectar mudas.

Recientemente, estaba en el hospital, y además de pasar tu nominativa tarjeta sanitaria lean en la entrada para notificar al médico que vas a visitar,  he detectado otros avances.

Ahora, también han instalado una maquina expendedora que nos imprime el famoso justificante de presencia. Hasta luego a la administrativa de turno, a la que tenemos que explicarle a que medico hemos ido y el día, la fecha, y hacerle perder también su maravilloso y preciado tiempo. Ahora podrá dedicarse a otras actividades de mayor valor añadido. Demostrado, una mejora de proceso con una inversión mínima.

Ayer en el centro de salud, he comprobado otra acción más, al mas puro estilo nagare, ( no a la  velocidad de procesos productivos, por supuesto)  a las chic@s de administración.

Atendían a los pacientes que solicitan una cita, y cuando la demanda estaba servida, desparecían a otra sala, separada con un cristal por medio de la sala de atención al cliente y continuaban con sus labores administrativas.
Cuando volvía la oleada de pacientes y de nuevo aparecían las 3 oficinistas para liberar las colas de manera rápida y organizada. (reducción de esperas)

Son pequeños detalles, pero desde "Piensa en Lean" lo aplaudimos, pues siguen atacando a MUDAS, hasta hace bien poco asumidos.

jueves, 21 de febrero de 2013

Comunicación ¿ser o no ser?



Hay muchos aspectos, que podamos considerar secundarios en cuánto a competitividad. Uno de ellos es la comunicación interna en una empresa.

Hace más de un año ya publiqué un artículo al respecto, pero a raíz de un caso que me ha ocurrido recientemente, he creído oportuno incidir otra vez sobre este tema.

En una implantación de un sistema de gestión de la calidad, propuse ante el director y los Responsables de departamento de una empresa la posibilidad de mejorar la comunicación interna mediante la publicación de indicadores. Casi ni pude acabar de hablar ya que directamente estalló una crisis, uno de los responsables directamente perdió los papeles y el resto casi me trataron de loco. No pude salir de mi asombro ante esa reacción desproporcionada.

Uno se pregunta el porqué de esta reacción. Personalmente lo achaco al miedo, al temor a la transparencia en la gestión, a las propias carencias profesionales.

Expongo una propuesta sencilla de panel informativo:

  • Indicador de la facturación en tanto por ciento respecto al año pasado, mes por mes. No incluyo datos absolutos ni márgenes comerciales ya que puede ser una información delicada. 
  • OEE. Eficiencia general de equipos.
  • Éxito comercial. También en tanto por ciento, mes por mes. Esto es el tanto por ciento de presupuesto aceptados respecto a los presentados. 
  • Costes de no calidad. Es un indicador menos habitual y que necesita de una cultura de gestión de no conformidades, pero que nos da una muy buena idea de cómo funciona internamente una empresa. 
  • Número de accidentes laborales.
A partir de estos podríamos añadir alguno más específico según la actividad realizada: número de productos lanzados al año, número de horas de formación, mejoras realizadas a propuesta del personal, etc.

Estamos hablando de algo muy sencillo que aporta motivación, involucración y sentimiento de pertinencia. A esto le podríamos añadir una reunión anual donde se realizaría una exposición de la situación y proyectos de futuro a todo el personal.


Los responsables que se oponen a estos actos de comunicación demuestran incompetencia directiva, y seguramente sería conveniente actuar de la forma adecuada ante tales actitudes.

miércoles, 13 de febrero de 2013

Procedimiento ¿con o sin valor?


Hace unos días fui a comprar ropa en una tienda muy conocida de ropa de bajo precio, es más, esta cadena de tiendas se caracteriza por este detalle, los precios son realmente bajos.

En esta ocasión aproveché para hacer la devolución de una pieza que compré. Pues bien, pasó lo siguiente:

  • La dependienta muy amable, cogió el artículo y se encontró que por alguna razón no tenía el código. 
  • Según su procedimiento llamó al supervisor para que le diera el artículo. 
  • El supervisor tardó unos 15 minutos en llegar. 
  • Una vez en la caja, el supervisor llamó por teléfono, le dieron el artículo y éste se li dio a la chica. 
  • Una vez tuvo el número, procedió a la devolución, no sin antes disculparse un par de veces. Lo único que pude hacer es poner cara de asombro y decirle que tranquila que no era culpa suya.
Como vemos, estamos ante un procedimiento que es puro desperdicio, es, para decirlo suavemente, una obscenidad. La dependiente, simplemente hubiera podido ser la persona que pidiera el número de artículo por teléfono. Así pues, ¿Qué ocurre al proceder de esta forma?:
  • El tiempo empleado para realizar la devolución fue de unos 18 minutos, implicando una dependienta y un supervisor. 
  • El tiempo de aportación de valor al cliente de estos 18 minutos es prácticamente 0. Realmente tiene mérito. 
  • El cliente, o sea yo, mosqueado con semejante barbaridad. Sinceramente, tuve la sensación de estar viendo un gag con cámara oculta. 
  • La dependienta en todo el proceso pasó vergüenza, literalmente me miraba pidiendo disculpas con la mirada. 
  • El supervisor se comportó como un típico mando “chusquero”. Se comportó con arrogancia y frialdad, ajeno al despropósito de la situación. De verdad que la imagen era patética, un insulto al cliente. 
  • Todo el procedimiento es un desperdicio, no hay aportación de valor. Parece hecho para esto precisamente, para no aportar valor. 
  • Por último, ¿alguien ha pensado en el cliente al realizar este procedimiento? La respuesta es no, es el típico procedimiento pensado para la empresa, no para el cliente.
¿Alternativa?
  • La dependienta no tiene el código, llama al número de teléfono especificado y obtiene el número. ¿Tiempo empleado? ¿1 minuto máximo?
En resumen, todo esto es la demostración de la importancia de estandarizar pero pensando en la aportación de valor al cliente, para evitar el muda, evitar pasos innecesarios que no aportan valor pero que representan un coste.

lunes, 4 de febrero de 2013

¿Culpables en el mundo Lean?


Cuántas veces hemos escuchado la típicas preguntas  de “¿quién ha hecho eso? ” ¿quién es es el responsable?" debido a un error que ahora para solucionar nos provocará un gasto imprevisto de tiempo y dinero, y los famosos mudas de Espera y Reproceso.

La pregunta, por su supuesto, está mal enfocada. Aunque a algún mando de la vieja guardia, le importe, a nosotros NO  nos importa el Quién, si no el ¿por que se ha producido? 

Analicemos las causas que han generado el error. Identificandólas podremos detectar el por qué ha pasado.  Saldrá a la luz el GAP que existe en el procedimiento X que ha dado lugar al fallo.

Tan simple como dibujar un  diagrama de Espina de Pescado, o diagrama Ishikawa en una pizarra y anotar las causas raíces debidas, a los materiales, el método, la máquina o la personas, medidas. 

Dentro del paraguas de las 5 M´s , aparecerán una o más causas.

Una vez identificada, tenemos que trazar un plan, con acciones, tiempos de ejecución y un responsable.

Se trata de una herramienta visual, muestra las relaciones entre un efecto y su causa de forma ordenada, clara y precisa.

El Diagrama Causa-Efecto proporciona un conocimiento común de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle.

Su utilización ayuda a organizar la búsqueda de causas de un determinado fenómeno pero no las identifica y no proporciona respuestas a preguntas.

Desde Piensa en Lean, recomendamos la utilización del diagrama de Espina de Pescado, puesto que nos va ayudar para atacar las verdaderas causas que ha dado lugar al problema.