viernes, 29 de marzo de 2013

Muda del no valor


A veces el muda puede tener como consecuencias otro muda, previsto o no. La eliminación de los mudas debería tener por objetivo el cliente, la aportación de valor al cliente. Hoy mismo me estaban explicando algunos detalles del servicio ofrecido por una compañía de aviación low cost muy conocida.

Me estuvieron contando lo siguiente:
  1. Antes de entrar en el avión, te realizan el pesaje y revisan las medidas de la maleta. Si no cumples los requisitos a rajatabla, son 50 euros. El problema está en las garantías para el pasajero, ¿la balanza está calibrada correctamente? ¿Está midiendo el peso correcto? Y las medidas, ¿son las que marcan los requisitos? Si no estás de acuerdo ¿puedes hacer algo? La pregunta es no, todo esto ocurre a 5 minutos de coger el avión. Por descontado, la gente se inventa todo tipo de artimañas para saltarse la limitaciones, ir con tres jerséis, dos anoraks, los bolsillos llenos, o la técnica que sea.
  2. Esta compañía tiene la costumbre de adelantar la salida de los vuelos. Bueno para la compañía, ya que mantienen el máximo de tiempo los aviones volando, pero claro, para el cliente es nefasto. 
  3. No es de dominio público, pero las personas que realizan la revisión de las medidas y el peso de las maletas tiene comisión por cada maleta que encuentren fuera de especificaciones (lo que significa 50 uros de más para el cliente). Esto directamente es una no aportación de valor al cliente, ya que lo único que produce es la indefensión y el maltrato del cliente.
Son sólo tres ejemplos de un intento de eliminar mudas en un proceso, pero esto se realiza sin aportar valor al cliente, sino todo al contrario, quitándole.

Cuando uno está al principio de un proyecto de optimización, debe reflexionar sobre si la muda a eliminar o el proceso a revisar, servirá para aportar valor al cliente o sólo a la empresa. La forma descrita de optimizar un proceso es una bomba cuyas consecuencias desconocemos, si por ejemplo, aparece una compañía de aviación que es capaz de ofrecer lo mismo pero sin maltratar al cliente, uno puede imaginar lo que ocurrirá. En este caso, la única aportación de valor al cliente es el precio y la variedad de destinos, eso sí, al precio de ser maltratado de todas las formas imaginables.

martes, 19 de marzo de 2013

Método, método y método



Seguimos con la observación.  Hace unos días he tenido que visitar en dos ocasiones el mismo centro de urgencias. Nada grave.

En mi primera visita al centro de urgencias en comunidad X, y como paciente con tarjeta sanitaria de la comunidad Y, ha pasado lo siguiente. Aporto en la recepción mi tarjeta sanitaria y mi DNI, toman nota del mismo y me envían a la sala de espera. En breve tiempo soy atendido.

En mi segunda visita al centro de urgencias en comunidad X, y como paciente con tarjeta sanitaria de la comunidad Y. Aporto en la recepción mi tarjeta sanitaria y mi DNI, toman nota del mismo, y recibo un impreso.

Pregunto de qué se trata y me responden que “es necesario para tener un registro de los pacientes atendidos de otra comunidad y para pasar los gastos de la visita a la comunidad de procedencia”. Una vez cumplimentado por el médico lo debo devolver a la auxiliar administrativa que me ha donado. Interesante control. Se han decidido por controlar y medir para mejorar.

Pregunto el por qué en la anterior visita no me habían entregado el mismo impreso. Respuesta contundente: “este es el procedimiento habitual, pero no todo el mundo lo sigue, yo siempre”, “Solo se hace a modo de registro y no creo lo que facturen”.

Reflexión:

1 .Se ha diseñado un procedimiento con algún objetivo, que sus usuarios desconocen.
2. No se ha formado correctamente a los que deben de seguir el procedimiento.
3. No sigue el cumplimiento del procedimiento.

Desde Piensa en Lean se observa que se ha pasado de NO tener datos, antes del implantar el procedimiento, a obtener datos no fiables. Y nos preguntamos ¿cómo se puede mejorar, sin estandarizar un proceso? sin formar adecuadamente? y sin informar del necesario cumplimiento a sus usuarios?

lunes, 11 de marzo de 2013

Pasando por caja



En un tienda de muebles, muy conocida por todos, ejemplo de éxito y de competitividad, me fije en algo que seguramente mucha gente ha reparado en ello.

Después de recorrer toda la tienda, con un circuito muy estudiado para que compres aunque no tengas que comprar, llegué al final. La sorpresa es que había cajas donde tu mismo te hacías la cuenta y pagabas. Claro, que eso es la teoría, por descontando la caja “sírvete tu mismo” tenia una persona que controlaba que lo pagases todo, daba soporte, información… Como ya se puede intuir, el procedimiento es puro muda.

  • Tenemos un procedimiento para cobrar que con el fin de ahorrarse un trabajador, necesita un trabajador para llevarlo a cabo. Es realmente brillante. 
  • Me puse a controlar lo que tardaba la gente en esas cajas respecto a las tradicionales. No fue un cálculo exacto, ya que improvisé, pero, por compras parecidas, calculé alrededor de un incremento del 30% en el tiempo de cobro. 
  • No sé si alguien lo ha pensado, pero realmente la imagen de tal embrollo ralla el cachondeo. Da una imagen de circo, de chiste. Es como si fuéramos a una gasolinera self-service con una persona en cada surtidor mirando si pones bien la gasolina. 
  • Si realizamos una reingeniería de un proceso para optimizarlo, como primer requisito debemos optimizarlo, aunque parezca una obviedad, pero se ve que no es tan obvio. 
  • La pregunta ante tal disparate es, ¿alguien sabe si funciona? ¿hemos mejorado o no?

En resumen. Tenemos un nuevo procedimiento con un objetivo  de ahorrar los costes de un puesto de trabajo, y para lograrlo necesitamos un puesto de trabajo nuevo. Además, aumentamos el tiempo de proceso, añadiendo tiempo que no aporta valor. El cliente no puede estar más satisfecho ya que no añadimos valor.

Ante esto cabría recordar algunos puntos importantes:
  • Para mejorar debemos medir, para ello usamos los indicadores (que sean medibles) 
  • El objetivo del cambio es añadir valor, añadiendo tiempo que aporte valor y eliminando el tiempo que no añade valor. 
  • Si no tenemos éxito, no tiene sentido continuar con el nuevo procedimiento si este ha demostrado ser un fracaso., tenemos que hacer algo para guardar la coherencia de un sistema de mejora continua.

lunes, 4 de marzo de 2013

Ere que ere



Ahora mismo, muchas empresas están sufriendo o ya han sufrido un ere. Este procedimiento, en teoría, se utiliza como salvavidas para empresas con problemas. No entraré en profundidad en los entresijos de un ere ya que no es el tema, pero si en las consecuencias.

En otros artículos hemos definido algunos de los actores en una empresa, trabajadores plastilina y los mandos chusqueros. A esto se le añade un proceso de ere y tenemos al final una empresa que si no cierra, poco le faltará. 

La consecuencia de un ere es destructivo, en cuanto aniquila la motivación, la productividad y el conocimiento. El conocimiento queda destruido ya que, haciendo gala de una sabiduría infinita (en sentido irónico) las empresas acaban echando a personas con experiencia, cuya aportación de valor compensa de sobras el coste que tienen. La racionalización más habitual es, echemos a los mayores que tienen un coste laboral alto y que entren jóvenes, que les pagamos un sueldo de vergüenza y hacen más horas que un reloj. Estamos ante una perversión empresarial. He vivido varios ere y puedo asegurar que representa dinamitar la empresa, dejarla sin ninguna arma para defenderse de la jungla del mercado, a merced, habitualmente, de lo peor de la empresa. El exceso de stock esconde problemas de producción y un ere esconde problemas de gestión.

Para empezar en una transformación lean (por definirlo en un término poco habitual) necesitamos orden y limpieza, 5S. Es a partir de aquí que podemos empezar a realizar un VSM, un visual stream map, y seguir con la eliminación de muda y mejora de los procesos. El problema es que para hacer esto necesitamos personal, personal formado, polivalente, flexible y esto significa que los mandos también lo deben ser. Cualquiera intuye que esto está a años luz de la realidad. ¿Dónde encaja un mando chusquero? ¿un trabajador plastilina? ¿Una cadena de valor débil o mejor dicho de no valor? Si acabamos echando personas con experiencia, conocimiento, apoyamos el amiguismo, el colegueo, el despotismo, arrogancia, peloteo, ignorancia, desperdicio.. ¿Qué nos queda? Nos queda la realidad que tenemos ahora, eso nos queda.

Es demasiado fácil hacer las cosas mal, lo difícil es hacerlas bien, de forma profesional, dejar a un lado los fantasmas personales y encarar el día a día con seriedad. Puede que nos hayamos desviado y hemos acabado adoptado un capitalismo salvaje, que para conseguir el beneficio infinito, destruye las personas y con ellas, las empresas.