lunes, 29 de abril de 2013

In(competitividad)


La semana pasada fui a Madrid con el tren de alta velocidad. Durante el viaje, no pude evitar escuchar una conversación que tenía lugar en los asientos al lado de donde estaba sentado. No puede evitarlo por qué precisamente hablaban de la gestión de la producción y de disminuir los costes.

El caso es que los interlocutores eran una chica joven de 25 a 30 años y un hombre de más de 45, el cuál parecía un responsable de la empresa.

Pues bien, la discusión era sobre la necesidad de disminuir costes en la producción de cierto producto. Así pues, la chica empezó a presentar ideas:

- Disminuir sueldos y despedir gente.

- Buscar otros proveedores para bajar los precios de las piezas necesarias.

- Deslocalizar la fábrica (no se concretó dónde)

- Disminución de horas de mantenimiento.

Al cabo de una hora, la chica, repentinamente exclamó, con voz baja y con cierta inseguridad, igual deberíamos estandarizar.

El comentario final es un ejemplo de cómo se empiezan las casas por el tejado, bajar sueldos, bajar los precios de las materias primas, desinvertir en seguridad, descuidar la calidad, el mantenimiento o deslocalizar una empresa sin antes optimizar y racionalizar la producción.

Sobre esto se podrían proyectar las siguientes reflexiones:

- El primer paso, analizar la cadena de valor, idealmente con el Value Stream Map (VSM). Para poder situarnos donde realmente podemos incidir.

- Atacar los mudas, lo que no aporta valor.

- Kaizen, kaizen y kaizen. Proyectos de mejora con el objetivo de optimizar y disminuir los costes.

- Mejorar el flujo.

- Cuidar la calidad.

- Mejorar la comunicación, entre departamentos y entre el personal y dirección.

Si en verdad los costes de las piezas y la mano de obra son altos, ya habrán salido en el análisis planteado. No podemos olvidar que plantear de buenas a primeras la disminución de sueldos, despidos, mejoras de precios de las piezas o materiales y deslocalizaciones, sin tener puñetera idea de cómo es nuestra cadena de valor, es algo así como apagar el fuego con gasolina. Sólo significa una solución a corto plazo, pero que repercutirá de forma negativa en la calidad del producto, la competitividad, los beneficios, la motivación del personal, y en la propia capacidad de la empresa para encarar el futuro.

martes, 23 de abril de 2013

Versión Epub del libro de Piensa en Lean por Sant Jordi

Ebook epub When your customer says jump... Piensa en Lean | Marc Miro

Que mejor día que Sant Jordi para presentar la versión epub de nuestro libro When your customer says jump, dónde podréis encontrar una recopilación de los artículos publicados  en el primer año del blog Piensa En Lean. Lo hemos publicado con una licencia Creative Commons, libre para la descarga y su distribución.

Feliz Sant Jordi.

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Em triat Sant Jordi per presentar la versió epub del nostre llibre When your customer says jump, on podreu trobar una recopilació dels articles publicats durant el primer any del bloc Piensa en Lean. L’hem publicat amb una llicència Creative Commons, lliure per a la seva descàrrega i distribució.

Feliç Sant Jordi

Ebook epub When your customer says jump... Piensa en Lean | Marc Miro
Para la descarga el libro, clicar la imagen


domingo, 21 de abril de 2013

¿Despilfarro en España?



Solo echando un vistacillo en cualquier buscador de internet, seguimos encontrando miles de veces término despilfarro.

Algunas entradas comienzan de la siguiente manera:

  • Debido al despilfarro en obras públicas. El Gobierno ha destinado 8 mil millones de euros en infraestructuras innecesarias.

  • El Gobierno eliminará la mitad de las empresas públicas para frenar el despilfarro autonómico.

  • El despilfarro de España (AVE, aeropuertos, autopistas,...)

  • El enésimo despilfarro político en cuestiones aeroportuarias.

  • ¿Son un despilfarro las diputaciones? ¿Realmente son necesarias unas instituciones que manejan un presupuesto de 22.000 millones y cuyas competencias son mínimas?
El muda, waste, derroche o despilfarro parece ser el causante de todos los males.

Entonces a por él, guerra contra el despilfarro. Hay luchar contra él, para reducirlo y en algunos casos eliminar.

lunes, 15 de abril de 2013

Invertir en personas


Dentro de la amplia variedad de mudas existentes dentro de una empresa, hay algunas especialmente escondidas, y que implican unos costes de forma indirecta, difíciles de calcular.

Hay un factor que implica unos costes indirectos muy importantes como son las bajas laborales. En la cultura imperante, no existe el concepto de prevención y si existe, es meramente testimonial. La prevención no sólo se circunscribe en la prevención de riesgos laborales, sino en el mantenimiento, en la prevención de quejas de cliente, en la prevención de bajas, y un largo etc.

Nos centraremos en la prevención de bajas laborales. Una baja laboral implica costes directos e indirectos. La mayoría pensaran, si eso lo paga la mutua. El pensamiento reduccionista así lo asimila, pero la verdad es que una baja significa un problema para la gestión de la empresa y un problema mayor en el departamento donde se da. Esto se traduce en coste, que depende de cada empresa, ¿Qué tipo de costes?

- Pérdida de oportunidad de negocio

- Quejas de clientes

- Malfuncionamiento del departamento implicado

- Errores internos.

- Cargas de trabajo irregulares, con sobrecarga para otros trabajadores.

- Costes directos de cotizaciones, entre otros.

Si calculásemos estos costes e invirtiéramos una parte de ellos en medidas de prevención, evitaríamos bajas y aumentaríamos la motivación con lo cual aumentamos la productividad. ¿Qué medidas preventivas tomar?

- Programas de salud, desde programas para dejar el tabaco, coach en diversos temas de salud (pérdida de peso, estrés, alimentación)

- Incentivar la práctica del deporte.

- Charlas, cursos sobre temas como conducción segura, posturas, motivación, etc.

Sé que cualquiera que lea esto dirá, si hombre con lo mal que estamos, iré a gastar en cosas como estas. Pues sí, por qué no es gastar, sino invertir, menos bajas significan más beneficio. Invertir es algo que un empresario competente no cuestiona, lo que pasa es que no tenemos demasiados empresarios así.

domingo, 7 de abril de 2013

Nagare en supermercados


Las cajas de un supermercado se convierten con frecuencia en un cuello de botella. La demanda no es estable, sino que oscila con picos de demanda pronunciados y los clientes de un supermercado, en el momento de pagar la compra, no son una excepción.

Sobre este ejemplo, he observado últimamente dos formas de afrontarlo, una con éxito y la otra con un fracaso estrepitoso:
  • Caso de no éxito es de un supermercado de una cadena muy conocida. Pues bien, aunque de forma ostensible se anuncia que si hay una cola de más de tres clientes se abrirá otra caja, el caso es que esto no ocurre con la velocidad y la flexibilidad que sería recomendable. Más de una vez me he encontrado haciendo cola, con colas de más de 3 clientes sin que nadie haga el mínimo caso y sin abrirse nuevas cajas, aún con trabajadores reponiendo, hablando y en algún caso con cara de aburrimiento mirando a los clientes. Seguramente esto es achacable a otros problemas internos, que no a una mala organización. De todas formas, en este caso los problemas internos afectan al cliente.
  • El caso de éxito es de otra cadena de supermercados no tan conocida. El caso es que en este caso la flexibilidad y rapidez en abrir cajas es un auténtico nagare. Siempre hay una sola caja abierta. A la mínima que se acumulan clientes, más o menos unos tres, el trabajador de la caja llama a un compañero que está realizando tareas de reposición. Inmediatamente, en menos de un minuto, abren otra caja. Si esto no es suficiente, el trabajador de la caja abierta llama a otro compañero. En el mismo momento que las colas desparecen, cierran las cajas y continúan sus tareas. Sólo en casos de una demanda extremadamente alta se pueden formar colas, pero habitualmente se solucionan muy rápido.
Estamos antes dos formas, aunque parecidas, de solucionar un cuello de botella. El asunto es el procedimiento, el caso exitoso funciona casi a la perfección, de forma flexible y rápida, optimizando el número de trabajadores y las cargas de trabajo. En el otro caso, no ocurre lo mismo ya que se nota que los trabajadores no tienen claro que deben hacer y no hay método de trabajo.