lunes, 20 de mayo de 2013

Vender lo desconocido


Dentro del proceso de ventas, hay un detalle que habitualmente no se le da la importancia que tiene: el que vende algo, sea producto o servicio, debe saber que está vendiendo. Aunque parece obvio, no lo es tanto.

Vender por vender es algo que forma parte del pasado, ya que implica insatisfacer el cliente por norma, desprestigiar la empresa y perder oportunidades de venta de forma sistemática. 


Pasemos a ver algunos detalles:
  • La persona (sea el técnico, el director comercial o el director general) que entra en contacto con el cliente, tiene por objetivo vender,  pero también asesorar, ya que es necesario un conocimiento del producto o servicio que vende, las limitaciones, las ventajas, su funcionamiento, aplicaciones, etc. Se debe aportar valor a la venta. Si no tiene ni idea de lo que vende, se transforma en un vendedor de enciclopedias al uso. 
  • Formación. La persona con contacto con el cliente, debe estar formada y en continua formación. 
  • Retirada a tiempo. Esto es evitar el efecto bola de nieve. Vendo algo de lo que no tengo ni idea, el cliente lo acepta y después me doy cuenta que es un despropósito y en vez de retirarme, hago crecer la bola con algún despropósito que intenta ocultar el despropósito anterior y así hasta que, inevitablemente, me dirijo al fracaso, es decir, a insatisfacer al cliente. 
  • El efecto bola de nieve implica el descontento del cliente, la pérdida de oportunidades de ventas, desperdiciar tiempo y dinero reprocesando una y otra vez las ofertas, ofertas que no aportan valor al cliente y que finalmente, el margen real de la operación es de pena.
  • Desmejora continua. Observando los puntos anteriores lo que realmente hacemos es desmejorar continuamente el proceso. Si alguien no es competente para vender algo, no debe venderlo, ya que no somos capaces de dar salida a los requisitos del cliente, por la simple razón que no podemos saber si los podemos satisfacer.

Es evidente que esta forma de encarar el proceso de ventas debería implicar, la competencia y la formación en el producto y/o servicio que se quiere vender. Aparte de esto, es importante acabar con los reinos de taifas existentes, por ejemplo, con las relaciones siempre tensas entre comercial y producción. Para eso sólo hay un sistema, la comunicación. Si no nos comunicamos, acabamos entrando en un dinámica autodestructiva, un proceso de desmejora continua.

lunes, 13 de mayo de 2013

Politica Europea y Lean



Hace unos días en la prensa he encontrado la siguiente noticia:El Plan Cameron, aprobado el 2010, quiere alcanzar una reducción del gasto público de 80.000 millones de euros a través de un plan de reforma estructural que: 

  • pretende aprovechar las economías de escala, 
  • eliminar las duplicidades, 
  • incrementar la estandarización y la simplificación, 
  • permitir una mayor comparabilidad y garantizar una mayor transparencia. 
La reforma de las administraciones públicas españolas pretende ahorrar 8.000 millones de euros en sus dos primeros años en vigor, 2014 y 2015, con cuatro objetivos:
  • favorecer la supresión de duplicidades administrativas, 
  • impulsar la simplificación administrativa, 
  • favorecer la eficiencia en la gestión de servicios y medios comunes 
  • racionalizar y ordenar la Administración institucional. 
¿A qué nos suena estandarizar, eliminar duplicidades ( o mudas) , simplificar (reduciendo el derroche), racionalizar (buscando que todo fluya)?

Desde Piensa en Lean no sabemos de politica, pero nos preguntamos si, los gobiernos europeos ya han descubierto la filosofia Lean.

martes, 7 de mayo de 2013

Irresponsable


En una empresa hay cargos con más o menos responsabilidad sobre otros trabajadores, como los mandos intermedios, responsables de departamentos, etc. Estos además, tienen tareas de gestores, o al menos eso sería lo lógico.

Viendo diversos casos en varias empresas, uno se llega a preguntar si, efectivamente, se escogen las personas por sus capacidades, formación o competencias o en realidad, por otras causas ajenas a toda lógica empresarial.

El hecho es que hay diversos ejemplos para ilustrar la reflexión:

  • El caso del mando que se enfada (o mejor dicho se cabrea) cuando llega una queja de cliente. No sólo se cabrea, sino que lo paga con el trabajador a su cargo o directamente con el cliente. 
  • Ante la propuesta de instalar un panel informativo dónde se pueda mostrar información sobre algunos indicadores de la empresa (como el aumento facturación, número de quejas, costes de no calidad, retrasos en las entregas…) un director de departamento llega a decir, a la persona que lo propone, que qué narices tiene que saber los trabajadores sobre cómo va la empresa. 
  • El Responsable que simplemente ignora la motivación del personal. Le importa un pito si los trabajadores a su cargo están bien o mal. 
  • El Responsable que se dedica de forma sistemática a crear malestar entre trabajadores bajo su responsabilidad, en una especie de guerra civil interna, con el objetivo de ser el amo y señor. 
  • El individuo culpoatodoelmundomenosami. Habitual en todas partes, un buscador de culpas compulsivo. Todo el mundo es culpable menos él.
Sólo son algunos apuntes, que seguro todo el mundo ha visto o sufrido. Algunos son realmente habituales, otros son fruto de alguna experiencia puntual. El hecho, es que parece que nos olvidamos del significado de la responsabilidad y lo que exige. 

Responsabilidad trae consigo ventajas y desventajas, lo que no podemos hacer es quedarnos con las ventajas de forma exclusiva. El Gestor responsable da la cara, conoce y asume la responsabilidad de sus acciones y de las personas que tiene a su cargo. Es responsable, no busca las culpas, exige resultados y motiva al equipo. Es decir, lo gestiona. 

El problema está en el Responsable irresponsable, un personaje que escala dentro del organigrama, por los méritos de ser fiel a su amo, no piensa y ejecuta órdenes. No es un gestor sino un ejecutador de órdenes, algo muy distinto. Con este panorama no hay forma posible de implantar la mejora continua.